本文为《商业的本质》杰克·韦尔奇 的读书笔记。

导读

  • Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.

序：商业是探求真是、建立互信的过程

  • 我们为中国的未来感到兴奋，这主要源于已下几个方面：
    • 第一，中国经济日益转型为消费驱动型经济，这令我们感到激动不已。中国中产阶级的壮大促进了中国经济的多元化，这完全是一种积极的现象。
    • 第二，我们看到中国企业开始领会到缔造全球知名品牌的重要性。中国在过去已经建立了一些全球知名品牌，最著名的例子或许是海尔、阿里巴巴和华为。但我们一直认为，对于像中国这等规模的泱泱大国而言，仅有三个响当当的全球知名品牌是不够的。
    • 第三，越来越多的中国人梦想成为企业家，像企业家那样去思考问题，并付诸行动。
    • 最后，中国企业与其全球合作伙伴之间的互信氛围日益浓厚，这令我们感到激动兴奋。

前言

  • 任何人都不应该单枪骑马地从事商业
  • 商业归根结底是一项“团队运动”，必须依靠团队的力量。
  • 在商业问题上，你永远不能停下学习的脚步。
  • 首席执行官CEO就是头号员工
  • 我们的目的不是将你打造成某个类型的专家，而是汇总当代商业经营之道的精髓，无论你正在从事哪个行业，或者希望将来进入哪个行业，都期望为你提供一个思考问题的大框架，帮助你理解现代商业的内涵以及如何做得更好。
  • 我们写这本书的目的就是为了揭示商界人士真正在想什么、说什么以及担忧什么，揭示究竟是什么事情使他们夜不能寐（可能你也是如此），以及什么事情使他们一大清早就投入忙碌的生活。

第一篇 商业篇

第一章 让痛苦烟消云散

  • 体育和商业很类似
  • 在工作中，人们是生命更有意义。当然，工作不是生命的全部。生命的内容是丰富多彩的，具有特定的深度和广度，肯定不仅仅局限于工作。但为了充实生命的意义，工作肯定是一个重要的途径。
  • 协同力和领导力同样重要，事实上，我们甚至可以说二者相辅相成，缺一不可。
  • 协同力：时刻辅佐工作的进行
    • 被“工作”，即没完没了的、令人讨厌的工作任务清单牵绊住了。
    • 如果你想摆脱工作中的痛苦，提升公司的协同力就是一条必由之路。在开始工作之前、工作进行期间以及完成工作之后，都要得到协同力的保障。协同力必须时刻辅佐工作的进行。
    • 协同力究竟要协同什么？让使命、行动与结果协同起来。
    • “使命”决定着一个公司要抵达的终点，也就是说，你要去哪里以及为什么去。同样重要的一点是，如果要成功完成一项使命，还必须回答好一个问题，即：“完成使命对于每个员工的生活意味着什么？”
    • “行动”是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。使命不是挂在墙上招来灰尘、惹人讥讽的牌匾，也不是堆砌一些晦涩的、华丽的辞藻就行了。要完成使命，必须付出切实的行动。
    • “结果”是为了确保整个过程顺利推进。我们所说的结果， 是指我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定是否给予晋升和奖金。
  • 使命与行动
    • 最好的使命陈述就是要这样，既目标远大，能鼓舞人心，又切合实际。
      • 所谓“目标远大”，就像：“哇，太好了，这个目标听起来太棒了，我要努力实现它。”
      • 所谓“鼓舞人心”，就像：“太好了，我知道如果我们努力去做，一定能做到。”
      • 所谓“切合实际”，就像：“这个目标听起来非常合理，我要和我的团队努力实现它。”
    • 如果说“使命”是一个公司要抵达的“终点”，那么“行动”就是“交通工具”，也就是抵达终点的方式。
      • 使命和行动必须是同一个链条上密切配合的两个环节。
    • 让“结果”证明一切
      • 无论最后是哪种结果，我们的目标都是相同的，即为了确保“使命”得到落实。可以肯定的是，有些结果是负面的，比如“降级”或“撤职”。但更加常见的结果是积极性的，比如“晋升”和“发奖金”。
      • 没有落实机制的保障，你的话谁也听不进去。
      • 在处理负面结果时，争议最大的一个机制显然就是解聘员工。大部分领导人都不喜欢这么做，如果他们是正常人的话。但有时候，如果下属的所作所为明显背离了公司的宗旨，不符合公司的行动模式，那么无论对公司而言，还是对下属而言，分道扬镳或许都是必要的、最佳的选择。
      • 一次人事变动比100次讲话更能有力地表明某些行动是否重要以及哪些行动是重要的。
      • 当然，在提升协同力的过程中，完全可以把人事变动作为一种积极的激励手段。哪些人在落实使命的过程中行动给力，就予以晋升，这样就会传递出强烈的信息，对整个公司将是一种莫大的鼓舞。发放大额奖金也是一种积极的鼓励手段——金钱最有发言权，向来都是如此。
      • 然而，在绝大多数情况下不需要采取人事变动或发奖金的形式，只需要建立一套完善的绩效考核和奖励制度就足够了。
      • 建立这样一套制度不是很复杂，也不必投入高昂的成本，只需尽可能地触动员工的内心就可以了。这是必要的，而且这种触动每年至少要有两次！经理们要本着开诚布公的态度与员工谈话，分析一下员工在公司中所处的位置。比如，经理人可以说：“你帮助我们完成了使命，不过在有些方面你还有提升的空间。你的做法正是我们所需要的，不过在有些方面你可以做得更好。你的工资、奖金和前途反映了我刚才说的内容。”
      • 如果一个公司领导者任由公司使命摆在那里，等待别人去理解、去实现，那么公司就会错失很多大好机遇。领导者应该阐明使命，明确指出员工应该采取哪些行动，然后评估和奖励那些表现出色的员工。
      • 这些说得容易，做起来并不简单，因为我们永远也不会把话说得那么明确。虽然提升公司的协同力并不是彻底洗脑，却仍有很多的公司领导者避之唯恐不及，就是因为他们相信“洗脑说”。然而，如果一个公司没用协同力，它就不会健康。
  • 提升领导力，从今天做起
    • 领导力是实现协同力的一个大前提。领导力对激发协同力、消除工作中的痛苦具有关键作用。
    • 事实上，在绝大多数情况下，如果一个停滞不前的公司想要焕发出新的领导力，那么管理者就必须重建公司的使命、价值观以及结果评价体系，这两者绝对是密不可分的，必须相辅相成。
    • 有助于探求真实、建立互信的关键策略：
      • 第一，领导者要体谅下属
        • 高傲不羁的经历；胆小怯懦、工作上畏首畏尾、满口陈词滥调的人；碌碌无为、无所事事的人都是公司的噩梦
        • 如果你想提高协同力，迎来良好转机，那么你要立刻行动起来，摆脱这些境遇，真正同下属接触，了解他们，关心他们。事实上，好领导就像好教练，自己站在场外，看到队员有了出彩表现时，会无法抑制内心的激动，情不自禁地欢呼雀跃，当选手们走出赛场时，他们会不顾选手浸满汗水 的衣服而给予热情的拥抱，他们还知道如何跟每一个队员打交道才奏效。
        • 我们甚至可以更进一步认为，最优秀的领导者在涉及利益时应先人后己。（恒安老总49的心态）
        • 伟大的领导者用语言和行动建立互信和公信力，这些语言和行动无论事关大局，还是细节上的，都会一次又一次地证明领导者尊重下属，以下属为荣。
      • 第二，领导者要将自己视为“首席解释官”
        • 在很大程度上，领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标，并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中的位置是什么，你应该做什么。
        • 你要多解释几遍，以便让下属更好地理解。
        • 请记住，你的下属每周用于工作的时间只有40个小时。这是他们的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值，那么你就是在浪费他们的时间和生命。
        • 任何一个公司，无论规模大小，其每一位管理者都有责任这么做，甚至每一个团队的领导者也有必要这么做。这样才能创造良好的氛围，让每一个人更好地理解公司的目标。请想一想，如果每一个人都理解了，那将催生出多么大的影响力和协同力啊！
      • 第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍
        • 很多管理人员可能会因为一些小事打击下属的积极性，给下属的前进之路制造障碍。
        • 要积极清楚这几类起到负面作用的人，其中包括阻碍行动者、抗拒变革者以及默守陈规者。这类人的口头禅可能是“我们现在不能这么做”、“我们过去没有这么做过”等等。有时候，容忍这些人是没问题的，但记住，只是“有时候”，因为这些人会帮助公司保留一些往日的记忆，也会削弱那种不问内情就默许的文化，但大部分时候，这些人不过是一群自命不凡、自高自大、只知道训斥下属的人。他们的存在只会浪费下属的时间，只会打消下属工作的积极性。优秀的领导者能够认识到这一点，并且会拿起扫帚，扫除这些人，通过实际行动去证明自己的认识。
      • 第四，领导者要愉快地展示“慷慨基因”
        • 最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个明显的特征：他们喜欢给下属涨薪。他们很高兴看到员工成长和晋升。他们会尽己所能地用各种方式庆祝下属的进步，比如给下属涨薪，予以晋升，赋予更多职责，或当众表扬。这些领导者做这些事情的同时，自己也会感到激动兴奋。
        • 相当一部分的领导者不喜欢用涨薪或晋升的方式奖励下属，可能由于先天或后天的原因，他们都是财务或情感方面的吝啬鬼。为了凸显自己的高大形象，他们往往不愿意慷慨地表扬最优秀的下属，而是选择将自己的看法隐藏在心里。（老师就特别擅长做这些）
        • 没有什么比领导者发自肺腑的慷慨（既包括慷慨地给予表扬，又包括慷慨地给予涨薪）更能提升员工业绩和忠诚度了。
      • 第五，领导人要确保让下属快乐工作
        • 很多人把工作与生活分开。其实，正如我们之前所说的那样，工作是生活的一部分，可能不是生活的全部内容，但它在生活中占据着重要地位。正是由于这个原因，如果你是一个领导者，你就应该让你的工作场所充满乐趣。如果你的办公场所就像亨利·大卫·梭罗在《瓦尔登湖》里面描述的那样，弥漫着“悄无声息的绝望”，那简直太可怕了，这对公司的业绩将造成毁灭性的影响。
        • 无论是对于公司而言，还是对于个人而言，快乐工作都是有利于促进健康、有利于振作精神的。
        • 事实上，这就是经理的职责。要知道，下属为了工作而奉献出了白天的时间，有时还奉献出夜晚的时间，付出了自己的脑力、体力和情感。
        • 该怎么做呢？选择有很多种，操作起来也很轻松有趣。如果发生了一些里程碑式的事件，如果下属取得了小小的成功，那就举行一个庆祝仪式；提倡幽默和坦率，让员工展现出自己真实的一面；一旦官僚主义开始抬头，就立即想办法解决掉；消除那些阻碍进步的因素；在办公室之外与下属聚一聚。谁说上司和下属不应该成为朋友呢？你为什么不想跟朝夕相处的人做朋友呢？

第二章 越挫越强

  • 生活充满了意外创伤，商业经营过程中也是如此。
  • 对于硅谷的许多企业而言，灾难性的、突如其来的“颠覆”都是家常便饭了。对于这种情况，其实还有个专用的缩写词WFIO（we’re fucked, it’s over的缩写）。
  • 任何一位教练都会告诉你“最好的防御是进攻”，商道也是如此。
  • 如何采取补救措施，尽量挽回损失，使公司尽快恢复元气，最好是能让公司重新开始正常运作，并大大降低再次遭到创伤的概率。
    • 直面创伤
      • 研究‘冠军’的项目真的有助于终结自怨自艾的氛围，帮助我们反思如何变得更好。我们意识到自己可以拒绝失败。
    • 留住优秀人才
      • 摆脱困境的确并非易事，但如果留不住那些最优秀的人才，你永远不可能摆脱困境。
      • 在公司面临困境之际，领导者不要在本能驱使下裁员降薪，而是要逆本能而动，采取一些鼓舞人心的举措，短期性的措施如涨薪，长期性的措施如根据业绩表现给予更多公司股份，也就是说要尽量想办法留住人才，而不是减少人才。
      • 最佳的员工就是公司生存和成功的最大希望所在。
    • 基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。
      • 在大数据问题上，我们认为当务之急未必是多获取信息，因为信息量实在太大了，完全能够将人淹没。当务之急是分辨出哪些信息对你的公司有用，然后深入分析，明确地找出影响成本和增长的因素。
      • 只有可以为行动提供借鉴的数据才是有用的数据。
      • 分析数据不仅具有以上作用，还有助于我们发现最好的投资机会。
    • 重塑你的战略流程。
      • 今天，无论在什么环境下，公司都应该将战略与战术日益紧密地结合起来。
      • 长期以来，我们都支持采用一种更加简单、更加灵活的战略制定方法。我们称之为“五张幻灯片法”。这个制定过程并不应该单单由负责战略事务的高级副总裁完成，也不应该让公司外部的顾问们来完成。相反，应该由公司首席执行官领导的团队完成，这个团队的成员除了CEO之外，还应该包括公司内部那些聪明的员工们，这些员工兢兢业业，知识渊博，富有好奇心和创新意识。此外，还应该从公司内部各个部门挑选出那些喜欢与人争论，甚至敢于提出反对意见的人，让他们也加入这个小组。重要的是，要让一些具有偏执倾向的人加入进去，请注意，这些人不仅仅包括那些进行假定推测的人，还包括那些经常设想出最坏情形的人。今天，战略制定过程需要这些思维，因为在当今的商业环境下，几乎任何你意想不到的事情都有可能发生，而且真的发生过。
      • 第一张幻灯片详细地评估公司所处的“竞技场”。我们的竞争对手是谁？他们的市场份额有多大？他们的优点和缺点是什么？他们的内部状况如何？要想让这个过程发挥作用，请明白，这些问题不能泛泛而谈，要深入细致地去研究每一个细节，就像你置身于每一个竞争对手的会议室，听到了他们的讨论详情一样。只有具备了毅力和经验，才能详细分析竞争对手的情况。很多人在制定战略时往往会过于注重眼前，而低估了竞争对手的未来前景。更糟的是，他们在预测未来时还设想竞争格局是固定不变的。人们总是在分析中，自己是不断进步的，而他们的竞争对手则是原地踏步的。这种想法是疯狂的。对付这种思想的解药只有一种，那就是在分析市场时抱着害怕的情绪——非常害怕的情绪。
      • 在第二张幻灯片上，你要分析的是竞争对手最近的活动。要从产品、技术及人员变动的角度去分析，因为这些因素有可能改变竞争格局。具体内容包括：过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或者新的销售渠道？行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩如何？
      • 在第三张幻灯片上，你要根据第二张幻灯片提到的这些方面分析自己在过去一年内的状况如何。
      • 在第四张幻灯片上，你要分析的是潜伏的变量，尤其是你最担心的事情，比如竞争对手会不会推出某个新产品，会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易，会不会有一匹黑马突然从其他行业窜到了本行业，从而打破了本行业的竞争格局。
      • 在第五张幻灯片上，你要分析的是自己的优势，看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上，是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势，能够让你改变和主导市场。
      • “五张幻灯片法”明显反映出我们长期坚持的一个理念，即制定战略并不是一项特别特别需要脑力的活动，而是为你的业务想出一个大大的“啊哈”，安插合适的人到合适的位置，把那个大大的“啊哈”往前推进，片刻不停地寻找组织内外部的最佳做法以实现你的“啊哈”（这里，我们将“啊哈”定义为一种聪明、务实、相当快速的方法，能够取得持久的竞争优势。先确定之前经营过程中存在的问题是帮助你找出这个大大的“啊哈”的最佳办法）
      • 高通公司首席执行官保罗·雅各布提到，他的团队每个月都会就本公司的战略进行一次非正式的审议，如果市场有需要，这种审议的次数会更频繁。
      • 很多公司，所谓的战略审议很可能是纠集一撮人，在一个没有窗户的房间里讨论历史，讨论他们看到的趋势，讨论谁在什么时间做了什么，讨论他们自认为真实的事情，讨论当前商界的动态，讨论公司目前正在发生的事情，比如公司因为这个人能做什么，因为那个人不能做什么。不！不！不！有效的战略制定过程讨论的是关于未来以及市场的内容，比如今天、明天和一年之后的消费者与竞争对手，不久之后可能会出现的新技术，尚未被发明出来的产品，日益迫近的社会与政治事件等等。只要是尚未发生的，你都可以一一列举出来。
    • 根据现实检查你公司的社会架构
      • 社会架构描述的是一个公司的人事安排方式，即工作汇报关系，因此也显示出了在公司具有重要地位的人和事。简单地将，我们讨论的内容就是“组织架构图”
      • 根据我们的经验来分析，太多的公司之所以仍然会经常遭到创伤，是因为它们的组织架构图没有与时俱进。
      • 例如，如果风险管理部门和CIO被边缘化，可能会造成严重的后果。
      • 不存在“理想”的组织结构图，凡是适合公司和市场具体情况的，都算是理想的。
    • 不做无谓的担忧。
      • 真正愚蠢的是因为自己有所担忧而焦虑不已！只要能弄清自己在担忧什么，并敢于面对，就是明智的担忧！
      • 担忧也是工作的一部分，我们所说的担忧是指建设性的担忧。如果你因为某个趋势、事件、网络评论而担忧，或者有其他任何因素让你感到担忧，那么你可以深入研究一下自己究竟在担忧什么，然后再探究一下自己的担忧究竟是合理的，还是由自己的偏执导致的。
      • 正确的方式会让你找出担忧的原因，并且消除担忧。毕竟，直面自己的担忧比直面创伤好得多。
  • 事实上，任何规模的企业，从市值数百亿的企业集团到只有一个人的小店，都有可能遭遇创伤。这就是生活，这就是商业。

第三章 增长是王道

  • 增长是各个类型、各个规模的企业的灵丹妙药。（企业的生命周期）
  • 事实上，经济增长是一种心态。这个心态从领导者开始，然后传递给整个公司，就像在一个漆黑的房间里，一支蜡烛点亮下一支蜡烛，最后整个房间充满亮光一样。
  • 你要让每个人每天来上班的时候都知道你的公司是一个增长型的公司。增长不会通过其他方式实现。如果你不每天都思考着如何实现增长，如果你不每天都说增长，那么它就不会实现。
  • 在商业经营过程中，很大一部分乐趣来自公司的增长。
  • 除了加强协同力和领导力外，有6个工具促进公司业绩的增长
    • 为公司注入新鲜血液；
      • 现实是：有很多事情是你和你的团队所不知道的，而如果没有新人的加入，你们或许完全不会想到这些事情。
      • 如果你希望公司业绩有所增长，不管你的公司规模有多大，也无论你的公司处于什么位置，无论是领导一个团队，还是领导一个部门，请记得为公司注入新鲜血液，引入全新的视角。
    • 要集中资源，不要分散资源
      • 在落实增长计划的问题上，问题往往不是可用资金的数量，而是经理们如何分配这笔资金
      • 如果你想要增长，不要像这样多面下注，而要集中力量办大事。
    • 重新定义创新，让每个人参与其中
      • 我们认为，一般来讲，大多数人和商业领域的权威专家们在思考创新时往往思维过于狭隘，因此，与多重增长机遇失之交臂。
      • 如果你想提升公司业绩，就不要拘泥于这些罕见和奇妙的人为我们传递的创新理念，即创新都是重大的、颠覆性的突破。这样的创新标准的确太高了，它把太多的人挡在了创新的门槛之外，因为他妈心想：“创新是别人做的，不关我的事。我可能聪明，但是还不至于那么聪明。”
      • 请注意挺好：在商业领域，最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”，只有这样，才最有可能实现创新。创新可以是，也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是，而且应该是一种心态，每个员工，无论位于哪个级别，在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新，心想“我今天要找到一个更好的工作方法。”
      • 创新变成了一项不断改进工作方式的“群众运动”，而凡是“群众运动”，几乎都会产生一定的影响。
      • 要养成创新思维，需要从文化上认可创新，公司领导者要庆祝员工取得的点点滴滴的进步。
      • 永远不要为了奖励员工而请其与老板共进晚餐，因为无论老板这个人多么奇妙而有趣，跟老板一起吃饭依然属于工作。我们再重复一遍，永远不要请员工与老板一起吃饭。（但也许在中国这样体现了一种重视和重用）
      • 你必须相信，渐进式改进也是创新。
    • 利用最优秀的人才实现增长计划
      • 如果你希望提升公司业绩，那就必须用最优秀的人才为公司启动增长引擎。
      • 将一位明星员工从其他主要业务上调过来，等于向整个公司响亮地宣布了这个增长计划的战略意义。
      • 实际情况肯定是这样的。增长不会自发地师兄，必须在优秀人才的带领下才能实现。
    • 为员工提供合理的薪酬
      • 评价员工为公司业绩增长做出的贡献，并给予相应的奖励。
      • 随着时间的推移，公司的业绩和薪酬体系往往会僵化过时。
    • 通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人
      • 识别他们，化解他们的不满，然后使他们改弦更张。有时候，有针对性地和他们开展一次深入谈话，跟他们讲讲公司的使命和理想的行动方式，就会起到作用。此外，如果祭出撒手锏的话，肯定是有用的。所谓撒手锏，就是将这些保守派的很大一部分奖金与新增长计划的成功程度联系起来。如果这也不奏效，那就必须让他们离开公司了，不然的话，他们会扼杀增长计划的。
      • 不管你选择什么策略，一定要记住一点，即每一个增长计划都会面临激烈的外部竞争，领导者的职责就是确保公司内部不存在任何竞争。
  • 你只会接受业绩增长的状态，这是很好的状态。

第四章 错综复杂的全球化

  • 一个公司若要成功地参与全球化进程，除了具备一些传统上的要素之外，还要具备四个关键元素。
    • 问题一：你的全球化方案是互利共赢的吗？
      • 由于某些原因，甚至很多好的、聪明的公司在实施全球化方案时都会带着一种“迅速捞一笔”的思维。
      • 产品和技术的独特性，品牌强大都可以在全球化中互利共赢
      • 缺乏国际知名品牌是中国在今后10年里面临的最大挑战之一
      • 不要再想着如何压榨你在外国的合作伙伴
    • 问题二：你的外派人员拥有“洞察力”这个宝贵品质吗？
      • 洞察力就是同时具备商业头脑、文化敏感度和古老的智慧。
      • 洞察力的表现形式包括良好的判断力和自信。
    • 问题三：你认真考虑过风险吗？
      • 要处理好这个现实问题，第一个方法，也是最明显的方法当然就是减少对某一个国家的依赖性，尤其是在采购问题上。
      • 管理全球风险的第二个方法也是显而易见的：严格合规经营。
        • 公司领导者在发现和惩处贿赂行为时必须冷酷无情。更重要的是，必须让别人看到你冷酷无情的样子。
      • 最后再风险管理方面，人们百说不厌的一个问题就是要不辞辛劳地管理好细节问题。
    • 问题四：我们充分开发了海外业务的潜力吗？
      • 大多数企业往往没有认识到，当你在某个国家开拓市场之后，就能够以该国为根据地，因利乘便地开拓邻近国家的市场。
      • 充分利用海外活动的另一种方法就是利用它们进行创新。

第五章 财务其实很简单

  • 关于财务，我主要兴趣是差异分析。
  • 财务中的差异分析就是要探求真实的情况
  • 我们的生意运行到底有多健康？
    • 什么财务数字能最好地反映出我们整个公司的健康状况？
      • 有三个关键的指标会对你十分有益：员工敬业度、客户满意度和现金流。
      • 员工敬业度：最有意义的调查应该探测员工们对公司的战略方向以及他们对职业发展前景的看法。
      • 客户满意度：拜访客户。NPS（净推荐值）
      • 现金流：所有公司都通过三种方式来追踪现金流。
        • 经营活动现金流是指常规商业活动中流出的现金，基本上就是减去所有支出后所剩的收入。
        • 投资活动现金流主要反映了一个企业买进或卖出的主要资产以及其灾财务市场中的收益和损失。
        • 融资活动现金流代表了新股本和现金股利的净值，也代表了公司债务状况的变化。
  • 收支平衡
    • 资产负债表
  • 损益表
    • 它体现了公司的盈利能力。它的报告内容是公司的销售额、销售成本以及所有都结算清楚之后剩余的资产。
  • 数据是用来比较的
    • 差异可以是“计划”中预期结果和实际结果之间的差别。
    • 差异可以是你在财务报表上看到的任何实质性变化，不管是增加还是减少。
    • 销售额和净收入都是需要持续审查的重要数据。
    • 营业毛利润率和流动资金周转率上的季度差异是最好的指标，它们可以表示一家企业的效率走向。
    • 从更长的时间期限上来说，我们会更喜欢密切关注投资回报率和市场份额。前者提高会让投资者们感到高兴，同时它也确实应该
    • 增长；后者反映了客户的满意，关于这个衡量标准我们在前文已经提到过。
  • 认真审阅，努力核查
    • 吃透数据。面对数据，你要逐一审阅，认真分析，要敢于质疑它们的来源以及背后原因，并且探讨一下这些数据的变动趋势以及会引起什么结果。总的来说要做的就是认真地审阅、审阅、再审阅，然后核查、核查、再核查。

第六章 如何做好市场营销

  • 我们希望本书的读者，不管身处何种职位，工作于何种行业，都可以拥有提出恰当营销问题的视角。我们的目标就是，在市场营销的会议桌旁你可以得到一席之地，可以发表自己的观点。
  • 市场营销最核心的内容一直以来从未改变，即合适的产品、合适的渠道、合适的价格、合适的宣传信息和合适的营销团队。
  • 产品：屡经考验，仍然可靠
    • 5P理论：产品product，渠道place，价格prize，市场推广方式promotional messagin，营销团队people
    • 营销的第一步总是对现有产品进行不断改进或是发明让人无法抵抗、欲罢不能的新产品，赋予它们真正有意义的特点和长处。
  • 渠道、渠道，还是渠道
    • 你不需要满足消费者所有的期待。只有当他们的期待对你的公司有价值的时候你才需要满足他们。
    • 当谈到渠道的时候，要考虑的问题并不是“我们能够通过多少渠道来吸引人们的注意力和购买欲望”，而是“我们应该选择哪些渠道才能卖出最多的产品从而获利”。
  • 价格和消费者接受度
    • 关于定价问题的争论有益于揭示关键的战略性问题。我们想要什么样的顾客？我们是不是制造了太多大同小异的产品？我们定位的市场范围会不会太狭窄？
    • 当战略性对话的所有话题都讨论完之后，关于定价，剩下的问题就只有一个了：我们为什么不来一次测试呢？
  • 宣传：亮出真功夫
    • 第一个方法，我们称之为“无条件试验”。一套成功的营销方案已经不仅仅是有创意就够了。更重要的是在定价方面对这个创意进行测试。
    • 第二个推荐的方法是惊喜性测试。
  • 营销团队不应对外隔绝
  • B2B营销
    • 原则一：公司应该尽自己所能将B2B关系保持在非常私人的层面上。现如今B2B营销想要繁荣发展的话，合作双方必须看法一致、想法趋同。营销关系必须是私人化且理智的。
    • 原则二：先如今在B2B营销中所做的每一件事，均要依据对工业生产能力的仔细分析。原因如下：当今很多公司的业务都基本固定下来，只有很少几个固定供应商和客户。B2B营销也变得越来越像一盘国际象棋，在做每个举动之前都要考虑此举会带来的竞争性连锁反应。
    • 原则三：对那些业务并不固定的企业：对亚马逊保持敬畏。对你来说，反击的唯一办法就是为客户提供亚马逊提供不了的服务，比如专业水准、咨询指导、真挚的热情和深刻的洞察力。

第七章 大数据时代的危机管理

  • 危机公关
    • 第一，无论你多么努力地控制危机，它最后总是比你想象得更大、更深刻。危机是不可能被遏制住的。
    • 第二，这个世界上不存在秘密之类的东西。
    • 第三，媒体可能会极力丑化你处理危机的方式。不要怕，勇敢面对，把你的真实想法告诉记者。
    • 第四，在处理危机的过程中，要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革。
    • 第五，如果应对得当，你的公司会在危机中生存下来，之后将变得更好、更强大。
  • 预防危机的原则
    • 第一个原则是，在卷入危机之前就积累商誉，以备不时之需。人们会忘记你所说，忘记你所做，但会铭记你给他们的感觉。
    • 第二个原则是，利用“多渠道”向公众发出最响亮的声音，即便没有紧急的事情要讲，也要这么做。
    • 第三个原则是，要善待离职员工，不要让自己的愚蠢之举引发危机。
    • 第四个原则是，一切终将过去。

第二篇 团队篇

第八章 领导力2.0

  • 简单地讲，领导力的内涵或许可以概括为下面两个方面：
    • 真实和信任
    • 不断地探求真实，不懈地建立信任
  • 领导力体现在知道哪些事情能做，哪些不能做。
  • 领导者应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括
    • 活力energy
    • 鼓动力energize
    • 执行力executive
    • 决断力edge
    • 激情passion
  • 探求真实和打造信任是领导者应该坚持的两个底线。探求真实和打造信任是一种思维方式，也是一种领导方法。
  • 探求真实，否则一无是处
    • 我们所谓的探求真实，就是要坦诚地告诉人们他们所处的境地，并详细地告诉他们如何才能改善现状。
    • 我们所谓的探求真实，就是直面公司的经营现状以及未来的挑战。
    • 我们所谓的探求真实，就是认真思考公司战略、预算和其他流程背后的一些假定条件是否符合现实。
    • 每一次会议、每一次见面都是探求真实的机遇。每一次会议、每一次见面结束之际，都要反思：“我们的对话谈到了真实情况吗？”
    • 战略制定过程就是一个不断探求真实的过程
    • 探求真实就是这样，永远不满足于假定和承诺，如饥似渴地探索真相，排除一切倾向性意见，由此及彼，由表及里，无论最终收获的是荣耀还是伤痛，无论你是否喜欢，真相都会展现在你面前。
  • “信任”产生的好处
    • 如果你与下属之间没有信任，那么你永远不会得到真相。人们可能并非总是想听到真相，但他们往往会信任那些热爱真相、追求真相和展示真相的人。
    • 首先要做的是“真正关心你的下属和他们的工作”。领导者要建立互信，要做的就是“当员工点儿背的时候，你要成为他的后盾”
    • 有些不能做的事情，却是我们司空见惯的。
      • 某个得到领导和下属一致赞同的冒险方案失败了，领导者一边想着规避责任，明哲保身，一边训斥下属说一些注入“我早就知道行不通”的话。这种做法会在一瞬间毁灭掉所有的信任。
      • 领导者不要抢走下属的功劳。
    • 作为领导者，你还要做好一件事，即“倾听”。真正有助于建立互信的倾听是在困难时期的倾听，比如，在一场危机中的倾听，当坏消息接踵而至时的倾听，当你对某个事情一无所知而虚心请教下属时的倾听。
    • 给下属说话的机会就等于给他们尊严，有助于增加你和下属之间的信任关系，等到危机过后，这种信任关系就会产生长远的积极影响。
  • 利用一切，建立互信
    • 如果开会的方式正确，那么会议就会转变成建立互信的大好机遇。也就是说，你要鼓励下属公开辩论，如果下属发表一些大胆的、违反直觉的或挑战假定条件的言论，你要表扬他们的勇气。更进一步地讲，在开会时，经常有人压制他人发表反对意见，这时，你要对这类人提出责备。
    • “榜样式管理”：领导者想办法让一个下属展现出某种具体的品质，并将这种品质保持下去，将其树立为榜样，让其他下属羡慕和效仿。
    • 如果公开辩论中让下属保持沉默，那么很多下属可能都会觉得自己的权利被剥夺了。此外，如果领导者同一个下属讨论另一个下属的是非，也会破坏信任。
    • 领导者要博得下属的信任，必须严格保守内心的秘密，无论是在公开对话中，还是在私下的对话中，都要明确表示所有人都平等地属于同一个团队。但这并不意味着你不能同某些下属建立更加友好的关系，毕竟领导者也是普通人，但不能让你们的友谊影响了团队的公平。
    • 领导者不仅不能对一个下属谈论其他下属的不是，还不能就公司的事情在不同人面前发表不同的看法。切记让自己的说法保持一致。这样各方面的人都会对你报以信任。
    • 在现实中，太多的领导者与供应商，客户，工会等群体开始谈判之时往往都“太精明”。他们会提出一种不现实的观点或者拿出一种必赢的态度。
    • 要知道，谈判需要的是同理心。如果你想要建立互信，那就跳出自己思维的局限，站在对方的立场看问题。这种行为也是对未来谈判的一种投资。
    • 领导者要建立互信，必须妥善处理员工离职的情形。
      • 要小心翼翼地处理好员工离职的情形，要极度小心。但“小心”并不意味着拖延。事实上，作为一名领导者，如果在员工离职的问题上处理得不及时，就可能导致这名将要离职的员工在办公室走动的时候，其他员工因为知道他要离职而竭力躲避他。如果一个人遇到这种情形，那对他而言简直太残酷、太痛苦了。
      • 如果你一直定期、坦率和务实地向员工传达业绩考核的结果，那么员工对于自己今后是否要离职就心里有数了。当你将解雇的消息告诉他们的时候，他们也不会惊讶。事实上，在反馈制度非常有效的公司里，业绩不佳的员工一般至少有6个月的预警期，而且在公司的帮助下，很多人会在这段时间内找到新的工作。
      • 关爱离职的员工是正确的做法。事实上，在离职的那天，要像他入职那天去关爱他。他入职那条，你领着他、向每个人介绍他，并以将他招聘过来而自豪。
  • 关于领导者，一个有趣的事情就是，在成为领导者之前，你热切期盼拿到任命状，迫切承担起领导者的职责，没错，你还渴望获取领导者的权力，这样你就能按照自己的方式去完成工作了。最后，终于尘埃落定了，你成为一名领导者。但刚干了两天，你就意识到这个工作多么不好做了。没错，领导者的地位确实会给你带来激动和乐趣，但你很快就发现，有些员工需要你给予格外的关注，你的竞争对手数量之多、动作之快都超出了你的预料，还有方方面面的因素限制住了你拿到预算数字，不允许你按照之前设想的那种灵活方式去做事，而且经济因素和技术因素带来的破坏会一直存在下去。唯一的应对良方是“简化管理”。在每一个决定和每一个行动中，都要不断地追求真实，不断地建立互信，在此基础上领导自己的团队。

第九章 建立一个卓越的团队

  • 大多数情况下，团队建设是一种有意识的行为，是一个需要深思熟虑的过程。
  • 招聘
    • 招聘很难，因为第一，一些人在面试过程中表现得像个行家里手，而真正工作起来却不尽如人意；第二，可能你没有注意到这位应聘者具有某种破坏团队合作的个性，将其招来之后，影响了团队精神。
    • 当你发现招聘失误之后，不要试图把所有问题捂起来。不要觉得尴尬。一旦出现失误，就要敢于面对，以一种能够照顾到他人尊严的方式将不成功的新人解聘，之后重新开始招聘。
    • 好的招聘要求列表与你公司是使命具有密不可分的联系。
    • 无论你的招聘要求清单上有三项、四项还是五项有助于落实使命的技能和行为方式，一定要确保这个清单把智商包括进去。在当今的商业环境中，竞争环境是不公平的，哪个团队的成员最聪明，哪个团队就最有利。
    • 性格很重要，特别要警惕坏性格的人。一个关于比尔·克林顿的故事能很好地说明这一点。他说，每次发表演讲，虽然可能会有一万个欢呼的听众，但他总会在人群中发现那些沉默的、发火的人，并尽力用每一分钟让那个人微笑。
    • 在某些产业里，特别是在创意产业里，喜欢“搬弄是非”的人往往比较多。你知道，这类人喜欢吸引别人的关注，希望将自己置于舞台中央，成为他人关注的焦点。不幸的一点是，这类人往往非常有才，不然他们也不会出现在你的录用名单上。有时候，他们的才能可以抵消掉降低的工作效率，但这种情形并不是很常见。
    • 接下来，要警惕那些没有认识到自己只是一个普通人的人。我们指的是那些过度自信的人。
    • 最后，你的招聘要求列表需要把这个问题考虑进去：“我向应聘者提到的证明人验证过了吗？我真的找他们调查过应聘者吗？”
  • 如何留住人才
    • 留住人才其实很简单，就是他们幸福与否的问题。幸福的员工才对工作有热情。幸福的员工才会留下来，才会做好工作。
    • 你需要做的只是确保你的员工能够开开心心地工作，让他们对事业的前途和公司的前途充满希望，多鼓舞他们，让他们的工作充满成就感，同时又不乏挑战。
    • 作为一位领导者，你的职责就是让下属有幸福感
    • 要从薪酬开始着手。
    • 除了涨薪之外，你可以打造一个卓越的工作环境。工作环境要充满乐趣，令人兴奋，并且给下属充分授权而非集权。这样的工作环境令人向往，人们都期待着到这里工作。
    • 如果你的公司没用形成一种良好的文化，就会失去很多优秀的下属。这种文化让员工获得了自由，他们能够产生主人翁意识，能够像主人翁一般去做事。
    • 最终而言，你作为一位领导者，就是要建立一个像高中教室那样的工作环境，你知道，每个高中生都想在教室里多停留一会儿，因为那里有很多有趣的人和事，你总是能在那里找到自己的朋友，你甚至不想离开教室回去吃晚饭。
    • 让你的公司成为一个让员工幸福的地方，你自己也会幸福的。
  • 差异化考核制度
    • 差异化考核是一种体现了求真务实和建立互信的绩效评价体系，有助于提高领导力。
    • 差异化考核制度有利于员工更好地把握自己的未来。朦朦胧胧的状态是和可怕的。
    • “能人治理”制度，或者说“精英治理”制度对优秀人才很有吸引力。
  • 人力资源管理新范式
    • 人力资源开发与培训工作是让员工产生幸福感的一个必由之路。
    • 在这种新范式下，人力资源管理部门直接对领导者负责，人员构成方面既包括经验丰富的人力资源管理人士，也包括从各个业务部门遴选出来的精明的、以人为本的经理。这种构成方式是健康的。
    • 关键是，人力资源管理部门必须具有公信力。这样它才不至于影响公司发展的速度，反而会受到其他部门的欢迎，成为工作在一线的经理和员工的合作伙伴。
    • 人力资源部门会让员工发现自己工作的价值，发现自己的事业对自己以及整个公司的重要意义。
    • 你需要设立一个专门的人力资源管理岗位。如果有合适的人选，要把握住机会。比如，如果销售或制造部门的某个人展现出来这方面的能力或者具有我们刚才提到的公信力，那就将其挖过来做人力资源管理，让他们专门帮助你建立起一个伟大的团队。

第十章 天才、流浪汉与小偷

  • 天才所做的工作是你搞不懂或做不了的。这些员工往往都是从事尖端、复杂的技术工作，比如程序员、分析专家、工程师等。
  • 流浪汉主要指在家工作的人、自由职业者或合同工。
  • 小偷指的是一些比较常见的员工群体，包括经常导致你浪费时间和精力的员工、业绩不佳的员工和经常制造矛盾的员工。最危险的“小偷”并不是某种类型的员工，而是一种感觉，即“担心”，比如，担心失去工作、担心行业崩溃、担心经济衰退等。
  • 管理天才 - 打开黑盒子
    • 领导者应该如何才能以一种互利共赢的方式管理“天才”？答案还是探求真实和建立互信
    • 要探求真实，双方首先要明白对付的工作没有什么神秘的地方，以后也不会有。这就意味着领导者要不断地向“天才”们提问提问再提问，直到它们的认知处于同一个水平，而且“天才”也要不断地回答回答再回答，直到领导者明白自己的技术为止，不要吝惜自己的知识，而是要热切地回答领导者提出的问题。
    • 在管理“天才”的过程中，如何与他们建立互信呢？要建立互信，必须尊重对方。此外，如果双方碰巧有相同的价值观，那么彼此之间也比较容易建立互信。
    • 最优秀的CTO是想有朝一日成为CEO的人。他们不会一参加谈判就想增加预算，然后让你讨价还价地取一个中间数字。他们应该明白他们与其他部门的人属于同一个团队。
    • 最终而言，管理“天才”与管理平凡者并没有什么本质的区别，不要让他们的独特技能影响你们建立真诚的关系，这种关系应该建立在真实和信任的基础之上。毕竟，天才也是人。
  • 如何与在家工作的人及合同工保持联络
    • 充分利用信息时代下的每一个工具，最大限度地实现公司理念的“社会化”，即通过网络与异地的合作伙伴保持联络，确保你们的交流互动体现、传递了公司的文化与精神，体现了公司的价值观和行为方式。不能以随意的态度对待这种“社会化”，而是要真正将其视为一个优先任务，并为此付出不屈不挠的努力，利用技术手段实现这个任务。
  • 如何应对充满负能量的员工
    • 如果团队里有这么一个总是制造矛盾的成员，那么你很难做好平衡工作，很难成为一个优秀的领导者。你会深受其害。
  • 如何克服“恐惧”
    • 在全球竞争日趋加剧和经济长期停滞的新环境下，所有人都会存在这样或那样的担心。作为一个领导者，好好应对这一现状是你的分内之事。你要和员工探讨一下他们在担心什么，告诉他们真正需要担心什么以及哪些担心只是受谣言或猜测的误导，因为如果你不这样做，我们可以向你保证，他们的想象力将导致他们浪费大量的精力，最后却几乎看不到什么工作效果。

第三篇 职业管理篇

第十一章 我的生命应该如何度过

  • 与命运有个约会
    • 基本发展脉络往往也是相同的：先经历了数年或数十年的“囚禁”生活，然后决心挣脱心灵的桎梏，寻求心灵的重生，过上真正符合内心世界的生活，最后再给这个故事添加一些道德色彩，鼓励你去做自己真正热爱的事情。
    • 这种情况十分常见，但没必要非得等待这么久，因为我们又一个妙策能帮助你明白应该如何度过自己的生命。这是一个被称为“命运之域”的职业评估过程。
    • 这个评估过程是这样发挥作用的。把你的生活想象成两条高速公路：一条路上代表着你擅长的事情，另一条代表着你真正喜欢做的事情。现在，想象一下这两条高速公路交叉的情景。你的幸福与你的能力实现了交叉，没错，这个交叉点，就是你构建职业生涯最理想的地方。
    • 生活中很大事情都是由跟风引起的，比如我们去哪儿读大学、最后定居在哪儿以及去哪儿工作等等。我们这个职业生涯评估过程反对这么做。它是“跟风”的解药，而且是我们所知的最好的解药之一。它会促使你思考你是谁，什么会使你的生活有意义，有影响力，有幸福感。引用马克·吐温的一句话：“生命中两个最重要的日子就是你出生的那一天和你懂得生存的意义的那一天。”
    • 你必须深刻分析，你必须全力以赴，你必须非常诚实地看待你的技能、能力和价值观。你甚至可能需要做一点自我反省。
    • 你非常擅长的事情
      • 这并不意味着你擅长或者有点擅长的事情，明白吗？忘掉那些泛泛而谈的“擅长”。“命运之域”的力量在于“非常”二字。你比大多数人都擅长什么呢？事实上，你比绝大多数人都擅长什么呢？面对这样的问题，你的回答必须慎之又慎。
      • 我们要拿出足够的时间来发掘自己的技能或特点，看看究竟自己哪些地方最与众不同。这个过程非常重要，无论如何强调都不为过。你可以回想一下自己从学校到野营地，从家庭到工作的生活经历。你在哪些情形下表现得特别突出？和事佬，谈判者，倾听者，说客，分析师，发明家，评论家，主持人，竞争者等等，你最擅长哪个角色呢？人类的潜力是无限的，同样，你可能擅长的事情也是无限的。
    • 你真正喜欢的事情
      • 人们往往很自然地知道他们喜欢做什么，因为一旦喜欢一件事，就想一直做下去，似乎怎么也做不够。
      • 但在思考自己喜欢做什么时，严谨一点去思考，考虑一下在接下来的几个星期、几个月或一年内想做什么。你最期待哪些活动？哪些活动令你最兴奋，甚至快乐？是为你的团队提出一个新的商业计划，还是独自一人或者与自己的亲密顾问坐下来思考战略决策？是和朋友一起吃晚餐，还是去当地学校做志愿者陪伴和指导孩子们？你喜欢的事情可能非常的多，能列出一个很长的清单。但为了更好地评估你的职业发展前景，你需要缩小选择范围。哪些活动、事情和娱乐活动真的能让你如痴如醉？
    • 回答了自己擅长什么和喜欢做什么之后，接下来就要思考在这两条路的交叉路口都有哪些行业、公司或工作。这个答案有时很明显，有时不那么明显，原因很简单，因为生活中总是存在这样那样的限制条件，比如财务问题或其他个人问题等，这些问题可能阻止你自由的脚步。
    • 但他还知道改变不是轻易能做到的，因为你可能在财务方面存在一定的负担和压力。他估计需要5到10年的时间才能从景观设计师的工作转换到音乐剧场管理的工作。这个事情对于使用“命运之域”分析法找到交叉点的人而言是常见的。事实上，有时候，要转换到自己理想的工作似乎根本没有可能，因为这会给你现有的生活带来翻天覆地的变化。然而，我们仍然建议你用这种方法找出你真正希望做的工作，它就像一颗启明星，为你指出继续前行的方向。
    • 找到自己的命运之域在哪里，成就便会与幸福相遇。在那里，工作不再只是工作，而是完全变成了自己的生活。
  • 创业不只是一种生活方式
    • 在过去十年的大部分时间里，企业家精神都受到了重视，但要明确一点，具有创业家精神的人呢还不睡特别多。
    • 要成为一个企业家，你需要有个好创意。这个好创意要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋，能改变固有的范式。与以往的创意相比，你的创意要有特色，要更好。
    • 有了好创意之后，你还要有无谓的精神。要成为一个企业家，你需要极大的勇气、疯狂的激情和超出理性范畴的决心，忍受反复出现的近乎思维的体验，在你的想法成为现实的过程中，这种体验肯定会出现。
    • 那么你应该从哪儿开始呢？可以肯定的是，你应该先找到一个富有企业家精神的环境。在过去30年里，有无数企业家在其职业生涯刚刚开始之际，都是供职于这种充满企业家精神的科技公司。
  • 工作与生活的平衡：取决于你的选择
    • 你必须选择在醒着的大部分时间里做什么，还必须选择在非工作时间里不做什么，或者说少做点什么。
    • 请注意，我们使用的是“选择”一词。简而言之，这就是为什么我们喜欢说“工作和生活的选择”，而不是“工作与生活的平衡”。前一种说法承认在职业发展过程中，每一个选择都会带来一定的后果，而“决策者”要理解和接受这种后果。
    • 这种选择基本上是由价值观，也就是个人价值观决定的。每一个选择都会引起一定的后果，包括在社交、经济、情感等方面的后果。需要根据自己的价值观对这些认真权衡一番，其他一切都不过是噪声而已。
    • 看，世界上有一部分人清楚地知道他们想要怎么度过自己的人生。

第十二章 走出事业低估

  • 首先你需要了解为什么你的事业进入了低估，要真的了解。
  • 为什么事业会走向低估？
    • 事业低估的第一个原因是，公司提供不了可以让你成长的职位。
      • 如果你面临着这种情况，你真的只有一个选择，那就是判断这种停滞不前的状态你能够忍受多久。必须要明确做出判断，一定要给自己的耐心加个期限。你可以对自己说：“如果一年之内没有任何变化，我就要四处打探消息了，两年呢，我就走人了。”
      • 在这个过程中，你还需要考虑你在公司的位置。如果有升职机会，人选有可能是你吗？员工评估中，你是一直得“优”呢，还是只停留在“良”的水平？你是不是名声在外，形象很难改变？你的老板是让最得力的员工升职呢，还是静观其变，坐收渔翁之利呢？在考虑你的“忍耐期限”时，这些问题当中的每一个都很关键。
    • 另外一个普遍的原因是，人们错误地认为在工作中“技多不压身”
      • 因为大多数人都认为“技多不压身”，太多很有能力的人跳出了他们最擅长的领域，最终离开也只是咎由自取。
      • 如果你现在意识到了自己存在这个问题，出路很简单，回到你最擅长的领域，你会很快进入状态，你的事业也会很快出现起色。
    • 还有一个原因是态度问题，说得难听些就是跟老板不对眼。
      • 研究这些人十多年以后，我们得出一个结论，这些跟老板不对眼的人很少意识到自己的问题。在他们看来，问题不在他们身上，而在于公司，管事儿的都是傻子、无用之辈。
      • 你要找到自己的问题，这样你离找到事业低谷的原因就不远了。
    • 造成事业低谷最普遍的原因——业绩不佳
      • 真正的问题是，在现实生活中，太多业绩不佳的员工不知道自己业绩不好。原因就像我们在第九章谈到的，是很多上司不告诉员工他们的问题。
      • 工作细节暂且不论，宽度和深度的结合将会是说服老板的最有力武器。
      • 1.不只是完成任务，要超额完成任务。这意味着，每一项任务，你都必须重新界定，使其不断填充、不断具体，而且要变得越来越有趣，这样才能对你的上司有尽可能多的帮助，尽可能帮他省掉麻烦。
      • 2.我不入地狱，谁入地狱。有时，想要得到展现宽度和深度的机会，你还可以主动请缨，解决很难完成的任务。这个任务得是一项艰巨、高知名度的任务，尤其是别人都不愿意接的任务，像是进行只有老板喜欢的计划，接受人人都说要垮台的合资企业等。
      • 3.脚踏实地，寻找支持者。大声说吧，但是要先准备好再说。得出结论的过程中，数据只是一部分。每一个行业中，领导都要研究前人积累的大量成果，包括播客、书籍、演讲、博客、网络公开课。每天的《华尔街日报》绝不可错过。处处寻找更加聪明的创意，整合你得到的想法，加上你自己的思考和分析，将这些想法升华，将有用的带到你的工作中。而且，事事都要有你自己的观点，这一点很重要。像微软应该并购诺基亚吗？脸谱和推特的持久战谁会胜利？维权股东的出现对经济来说是好是坏？这些问题，你都要有自己的想法。对行业内的重要人物，一定要通过媒体或网络及时关注，最后你就会掌握他们对未来的看法，并且对他们的观点做出评价。然后跟你的团队分享你的想法。记住，分享你的想法或见解不是为了炫耀你的智商有多高。分析的目的是为公司的成功做贡献。如果你分享了，人们会仰视你，很快，人们也会觉得你的事业会“往上走”。
      • 4.一定跟上最新科技。如果跟不上最新科技，那么在关于公司重大战略问题的会议上，你的位置绝对是保不住的。跟不上最新科技就意味着事业低谷。如果你想出人头地，你就必须赶上现在不断更新换代的技术创新潮流。你每天早晨醒来的时候都要问自己，在你从事的行业中，有哪些技术你没有掌握，而且要提醒自己，这个欠缺是致命的。
      • 5.三人行必有我师。把身边的每个人都视为自己的导师。你父母希望你能遇上的那种导师，是存在的，但很难找，很难，很难。因此，我们强烈建议你，不论你现在的事业处于哪一个阶段，都将身边的每个人当做你的导师，不管年龄大小，不管他是不是在你所在的领域。在周围的导师中，寻找优秀的品质。其实，每个人都知道些你不知道的事。找到这些你不知道而别人知道的事，虚心学习，这样你的工作就会更有效率，表现就会更好。每天工作之前，你都要沉下心来，为要做的每件事找到更好的方式，不管是一些琐碎的事还是重要的事。虽然不可能立竿见影，但慢慢地，你的宽度和深度都会有很大提高。你的事业也会。
      • 6.爱人者，人恒爱之。我们要建议的最后一个有助于你摆脱事业低谷的策略是最困难的，那就是要爱每个人。爱人，可不是仅仅依靠智慧就能办到的，要用心。你要尽自己最大努力，做到在谈论别人的时候，除了积极的方面，其他一概不说。别鬼鬼祟祟地跟别人拉帮结伙，别在别人背后捅刀子或者耍手段。正直加上领导力，要想升职绝对不费力。

第十三章 心若在，一切就在

  • 事实上，几乎没有任何一份事业的发展会完全符合预定的计划。
  • 你不会失败。我们说，你当然可能会失败，你运作的项目可能会搞砸，你雇的一个傻瓜可能毁掉你团队的气氛，你可能会被要求收拾桌子走人，你可能退休，然后一觉醒来发现自己迷茫、疲惫和无聊。这都没关系。心若在，一切就在。
  • 浴火重生
    • 离职
      • 在被解雇之后，失落一段时间是任职常情。有时候，甚至会失落到精疲力尽的程度。但我们认为解雇可能是一种“严厉的爱”，虽然有点残酷，但反而会激发你的斗志。
      • 承认和直面自己的结局就像洗了个冷水澡一样，会让你顿时打起精神，充满动力，促使你纠正过去的错误，然后再度启程前行。这会让你更加精明，更加了解自己，变得更好。
    • 新公司，新标准
      • 不要认为自己可以继续原先的思维方式和行为方式。在新公司，你要放下自己的防御心态，迎接潜在的变化，你会遇到学习和成长的机遇。你要考虑一下这些机遇，甚至要拥抱这些机遇。
    • 欢送会后，退而不休
      • 告别公司之后，要尝试着做一些大的、新的、有意义的事情。
      • 退休使你活在过去，再造自我则会让你活在当下和未来。
  • 商业，是地球上最伟大的游戏。我们的目标就是让这本书成为你在商海博弈过程中的伴侣。
  • 工作是伟大的。工作就是生活！我们就是这么做的。
  • 每天，都让自己变得更好！