本文为《大败局》吴晓波 的读书笔记。

  • 知识不是预见，但预见是知识的一部分。

初版序言 从中国企业的“失败基因”谈起

  • 在我的理解中，失败是一个过程，而非仅仅是一个结果；是一个阶段，而非全部。正在经历失败的，是一个“尚未经受考验”的、活泼泼地成长中的中国新兴企业群体。
  • 一、普遍缺乏道德感和人文关怀意识
  • 二、普遍缺乏对规律和秩序的尊重
  • 三、普遍缺乏系统的职业精神
    • 一个真正的“企业家经济”应该具有三个基本的特征：一是该过拥有量大面广的中型现代企业，它们以蓬勃的生命力成为这个国家经济进步的孵化器和推动力；二是管理成为了一门技术被广泛地应用，由此出现了一个具有职业精神的专业型经理人阶层；三是经济生态圈中形成了一个成熟而健康的经济道德秩序。
  • 斯蒂芬·茨威格曾在《人类群星闪耀时》中写道：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。”

秦池：没有永远的标王

  • 我们需要研究的是：作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，如何竭力遏制其内在的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一份子。
  • “得三北者成诸侯，得京沪者得天下”，仍是一条屡试不爽的中国市场竞争法则。
  • 中国的传媒历来有非理性的一面，在它们的价值判断体系中，最容易得到宽容的事弱者，最受尊重的是思想者。因此，最上乘的策划应该是：把被策划方包装成一个弱者或思想者的形象。因为所谓的强者，在传媒眼中是不受宠的。在它如日中天的时候，自然会有无数记者围在强者身边团团转，可是，一旦企业出现些许危机，他们立即会反戈一击，以反思、知情、评判的角色来表现自己的职业道德。这些道理，至今不为中国的许多企业家们所领悟。
  • 企业长久处在新闻的焦点中心，最终引起了公众的反感，一旦出现舆论反弹，其新闻波便对企业自身造成了致命的杀伤。综观“倒秦运动”的全过程，没有主角，没有预谋，没有策划，只是各种小道新闻和舆论如潮水般汹涌而至，一下子就把不知所措的秦池给“淹没”了，用一种形象的语言，秦池是被“目杀”的。
  • 在造名与造实的关系上，应把握以下准则：其一，既要造实，也要造名；其二，造实先于造名；其三，造实重于造名；其四，造名不能急于求成。

巨人“请人民作证”

  • 史玉柱犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。
  • 在1993年前后，中国产业界曾经进行过一次民族产业振兴的大讨论，事实一再地证明，类似“振兴民族工业”这样的话题在未来的中国经济发展历程中，将随着经济的起伏会被一再地提起，它可以作为一件包装的外衣、谋求公众认同和政府支持的口号，但如果作为一家大企业发展的根本纲领，那么稍有不慎就很可能作茧自缚，走入歧途。
  • 在这一战略性大转移中，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目——这些措施可以包括，与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等等。相反，他希望齐头并进，最终造成了多线作战的局面。在当时，如果巨人集团确实已经定下了产业转移的战略目标的话，它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。
  • 在某种意义上，正是史玉柱那种缺乏沟通的个性在关键时刻最终葬送了巨人集团。在巨人晚期曾出任常务副总裁的王建曾评价史玉柱说，他最大的缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。
  • 我的四大失误——史玉柱
    • 第一，盲目追求发展速度。
    • 第二，盲目追求多元化经营。
    • 第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。
    • 第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。
  • 史玉柱论民营企业的“13种死法”
    • 不正当竞争。
    • 碰到恶意的“消费者”
    • 媒体的围剿
    • 对产品的不客观报道
    • 主管部门把企业搞死
    • 法律制度上的弹性
    • 被骗
    • 红眼病的威胁
    • 黑社会的敲诈
    • 因得罪了某一官员
    • 得罪了某一刁民
    • 遭遇造假
    • 企业家的自身安全问题

爱多：“青春期”的“错觉”

  • 与一般企业谨小慎微、步步为营的阵地战术不同，胡志标首先是看好了VCD市场的广阔前景，然后是先“造势”后“聚气”，以大势逼人，以巨利诱人，得以在最短的时间内一举轰开全国市场，其草莽风格中实在有耐人咀嚼的营销真谛。这种大气磅礴的、俯冲式的推广战略对一些市场潜力巨大、批零利润较高的新产品推广而言，是很有可借鉴的地方的。
  • 近年来，中国家电业可谓一直笼罩在价格大战的恐怖密云中，观察其中的最后取胜者，大抵有3个特征：一是企业资本实力有明显优势，具有强大的抗消耗能力；二是科技开发能力超前，其降价产品往往是本企业行将淘汰，而同行对手以此为生的成熟类型产品，在降价的同时有新生代产品立即跟进推出，使企业的市场利润依然能够得到保证；三是把握降价的发动时机，有较明确的攻击目的性和配套性市场巩固措施。
  • 唯一可能造成致命的突然窒息的问题只能是：财务运转。
    • 第一种可能：爱多出现了巨额资金的不明流失——陈天南对胡志标陡然发难，最大的原因便是他认为胡志标转移了爱多的巨额资产。对此，由于缺乏确凿的事实披露，我们无法进行深入的探讨。
    • 第二种可能：也是最有检讨价值的可能是，爱多的财务体系十分的脆弱，经不起任何的风吹雨打。
  • 中国民营企业的成长史一再地证明着这样的一个原理：对一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段之后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。
  • 当企业进入新的发展阶段或面临一个新的巨大的市场机遇的时候，它首先要解决的内部问题，便是如何调整原有的财务和资本结构。西方经济学家曾经提供过一个公式是，销售量或订单量每增长40%-50%，新企业的增长就会超出其资本结构的增长，这时，企业一般就需要一个新的、不同于以往的资本结构。有专家还建议说，一个成长中的新企业应该切合实际地提前3年规划其资本需求和资本结构，而且这一规划最好是按可能的最大需求来进行。
  • 我的五大“反对”——何伯权
    • 一，讲求享受，不再拼搏。一个人在估量自己价值的时候，既要算计自己拼命工作会带来什么报酬，同时也要算一下自己通过投入工作所带来的一生受用的知识和培养出来的一种良好的精神，这些价值又是多少。
    • 二，轻视学习，自以为是。
    • 三，坐吃老本，不求进步。
    • 四，只顾小我，各司其政。
    • 五，不自量力，冒险急进。
  • 如果用一句话来描述中国市场环境的现状，那就是：对秩序的集体破坏以及秩序对破坏者的报复。

玫瑰园：在没有路标的花园

  • 决定一个经营活动成败的要素有很多，如决策、技术、资金、人才等等，而还有很重要的一项却常常被忽视了，那就是时间。时间会把资产变成债务，把利润变成亏损，把优势变成劣势。
  • 玫瑰园是一个关于漠视道德、没有游戏规则的暴利年代的经典故事。那些曾经在暴利年代叱咤一时的人们是幸福的，因为他们随时可能攫取到超乎想象的利益；可同时他们又是不幸的，因为那些轻易攫取到的利益又随时可能轻易地随风逝去。
  • 王石认为，追求暴利将导致两种恶果：一是风险极大，高利润与高风险成正比，一把赢不一定把把赢，追逐暴利往往是灭顶之灾；二是浮躁心态，一心只想一夜暴富，小利往往看不上眼，反而会丧失许多机会。
  • 中国企业家应该尝试的20件事
      1. 注意报纸上的每一条大大小小的有用的信息，在秘书的帮助下建立自己的剪报本。
      1. 向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证书，如高级经济师、高级会计师、高级工程师等。
      1. 开始悄悄地做一项投资10年以后才能得到回报的事业。
      1. 在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。
      1. 隔一段时间与家人一起去旅行，保持一个温馨、健康的家庭氛围。
      1. 在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。
      1. 试着突然离开公司1星期，远远地站一会儿，看公司能否保持正常、稳定的运转。
      1. 控制住自己的“责任心”，试着3个月不看公司的任何报表。
      1. 记住你的副手们的生日，到时候给他们一份真诚而矜持的祝福。
      1. 每年都读尽可能多的书。
      1. 与若干位“书生型”的经济方面专家成为朋友，不定期地从他们那里汲取“思想氧气”。
      1. 体验一次精疲力竭的感觉——你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大。
      1. 到了每年的岁末，至少有一天时间把自己关在房价里反省，闭门总结1年来的得与失。
      1. 创造一种自己的“管理词典”——用一种独特的方法论去创造一个独特的经济世界。
      1. 会一会使你感到畏惧的人——在这一过程中，你可以发现另一个自我。
      1. 领养若干孤儿、捐建一座希望小学，赞助一项公益事业，通过这种“物化”的手段，让自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。
      1. 保持每年出国一次的机会，尽可能地了解国际社会的发展步伐。
      1. 尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警醒的意识。
      1. 参加一次任何形式的竞选活动，并为此积极而真正地筹划——这会使你培养起足够的社区和社会意识。
      1. 去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运的莫测和高贵。

飞龙：被诗意宠坏

  • 轰炸式的广告投放在进入市场之初，往往能取得出奇制胜的效果，可是在随后的市场拓展中，它必然会面对两个挑战：一是持续的轰炸必然会引发消费者的关注度衰退，轻者造成阅读疲劳和麻木，重则可能带来反感和厌恶。二是仿效者的蜂拥而入，必然造成新鲜度的下降，使广告效应互相抵消，最终造成一种没有广告就不动销的依赖性症状。
  • 整个中国民营企业界正处在一个迅速膨胀和躁动的青春期，其种种的不规范和粗糙并没有什么可惊奇的。相反，像飞龙这样的企业其实已经完成了原始积累，开始了向成年期的转型，在这样的转型过程中，迷茫、反复甚至混乱均在所难免。而走出这一转型期的唯一出路是一往无前地发展，在前行中重建秩序和重构格局，而决不是理智的退缩。
  • 当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，一切的危机都会被速度所掩盖。可是，当进入持续稳定期后，所有的弊端和矛盾马上回一一地暴露出来。
  • 总裁的20大失误——姜伟
      1. 决策的浪漫化。商人是以挣钱为目的的，哲学家、艺术家、空想家在企业是不能存在的。
      1. 决策的模糊性。不熟不做是商业法则之一。
      1. 决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。有备之则平静，有预见则不紧张。
      1. 没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争
      1. 人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。
      1. 单一的人才结构
      1. 人才选拔不畅
      1. 企业发展缺乏远见
      1. 企业创新不力
      1. 企业理念无连贯性
      1. 管理规章不实不细
      1. 对国家经济政策反应迟缓
      1. 忽视现代化管理
      1. 利益机制不均衡
      1. 资金撒胡椒面
      1. 市场开拓的同一模式
      1. 虚订的市场份额。必须长时间稳定供求关系，宁可减少生产和销售规模，也要提高企业运行的内在质量。
      1. 没有全面的市场推进节奏
      1. 地毯式轰炸的无效广告
      1. 国际贸易的理想化

瀛海威：在大雾中领跑

  • 死抱住所谓的技术创新而忽略市场需求，这是工业时代生产方式的通病。令人遗憾的是，当今很多高科技领域的企业也常常会违反妇孺皆知的市场法则而重蹈覆辙。
  • 企业不是要高傲地创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。
  • 创始人其实面临着三个需要十分理智地加以回答的拷问：企业今后的发展需要怎样的管理模式和管理者？在所有的企业需求中，什么是我今后最有能力为之提供的？我的兴趣和志向是什么，是否与企业长远发展真正吻合？

三株：“帝国”为何如此脆弱

  • 就企业而言，除非它始终处在一种永动的创造热浪中，它不断有轰动性的、能够产生巨额利润的新产品出世，并且每一个新产品都拥有广阔的市场深度，而且还能避开所有的人为或非人为的侵扰事件。否则，一个始终处于战斗状态的企业是无法维持长久的，它必然会产生疲态，必然会发生摩擦，必然陷入激情的过燃和早耗。
  • 中国的民营企业家似乎有“道德分裂”的病症，他们往往是旧体制的冲决者，他们对社会的进步、民族的复兴有着一份十分纯朴的信念和责任感。可是，在具体的经营活动中，他们则又往往是经济秩序的破坏者，是一个完全忘却了哪怕是最起码的品格道德的功利主义者。
  • 成功的秘诀在于诚实、有自我的约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。
  • 吴炳新自述“15大失误”
      1. 市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。
      1. 经营机制未能完全理顺。
      1. 大企业的“恐龙症”严重
      1. 市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观。
      1. 市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应
      1. 分配制度不合理
      1. 决策的民主化、科学化有待于进一步加强。
      1. 相当一部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落，导致我们1997年许多工作没有落实到位。
      1. 浪费问题极为严重。
      1. 山头主义盛行，自由主义严重。
      1. 纪律不严明，对干部违纪的处罚较少。
      1. 后续产品不足，新产品未能及时上市。
      1. 财务管理出现严重失控。
      1. 组织人事工作与公司的发展严重不适应。
      1. 法纪制约的监督力度不够

太阳神：逝水难追“太阳神”

  • 如果你是一个身无分文的创业者，你不妨到那些充满了暴利和游戏规则不健全的产业中去捞取你的“第一桶金”；可是如果你又是一位胸怀大志的企业家，那么，你就必须马上把双手洗干净，然后尽快而永远地离开那里。
  • 宗庆后在用人上喜用熟而不喜用生、喜用专才而不喜用通才、喜用执行型而不喜用才俊型。
  • 像太阳神、娃哈哈这些在短缺经济状态中成长起来的新兴企业，在完成原始积累步入持续发展的时候，往往潜意识地产生扩张冒进的冲动，自以为无所不能：一是“微观精明、宏观盲视”，企业家在规划企业发展蓝图时往往无视整个宏观经济的整体走向，根本不注意宏观经济的预期，以致造成中长远的经营策略与宏观经济走向相扭曲、相背离；二是“自信过度、危机淡漠”，以往的成功使企业家对自己的决策和直觉过于自信，往往忽视市场变化，有时甚至有“领导市场、创造需求”的雄心壮志，似乎是它们企业的生产规模和发展方向决定着市场的走向，而不是市场决定它们的生产规模和发展方向；三是“理性宏大、盲目扩张”，早期的草创经验使缺乏专业训练的企业家产生一种强烈的、百无畏惧的错觉，什么领域利润高就像进入什么领域，似乎他是万能的，什么经营活动都能搞、都敢搞，于是，盲目追求多元化便成了一个绕不过去的陷阱。

南德：一个“堂吉诃德”的中国版本

  • 保罗·克鲁格曼在《萧条经济学的回归》中曾经提出过一个新的经济学悖论——世界上存在着免费的午餐。他说：只要我们伸出手来，就有免费午餐，因为这时大量闲置的资源就有用武之地……真正短缺的不是资源，不是美德，而是对于现实的理解和把我。
  • 在这个激荡的岁月，一代中国人在逼近现代文明时的种种狂想和疯狂，甚至他们的浮躁及幼稚，都是不应该受到嘲笑和轻视的。在另外一个意义上，正是他们的狂想和疯狂构成了中国社会得以一寸一寸向前移进的精神元素之一。
  • 企业家所持有的政治姿态及角色取决于企业生存所需要的合适的生态空间，也就是说，任何一种政治立场或姿态，都是需要理由的。对企业家来说，最根本的理由就是如何让企业获取最大可能的资源和社会支持。
  • 资本经营10个偏差——范恒山
      1. “万能论”
      1. “包容论”
      1. “上市、并购论”
      1. “高级论”
      1. “制度创新论”
      1. “主题论”
      1. “扩张论”
      1. “包装论”
      1. “速富论”
      1. “市场主导论”

亚细亚：激情燃尽“野太阳”

  • 王遂舟曾一再阐述过这样的观点：“我所考虑的策略是先把窝盖起来，然后再想办法逐渐地、相对快速地把这个框架搞好，因为这个时代，市场不允许我们什么都学会、什么都懂了，已经取得了连锁商业的实力，然后再发展，已经不可能了。什么是时机？今天？明天？说不清。能够基本把握住，就可以了。我认为连锁发展的时机抓得还比较及时。”这样的观点很难用对和错来分辨。在某种意义上，时刻保持发展的冲动和激情，不肯让任何稍纵即逝的机遇从身边滑过，这是一位优秀企业家最可贵的素质。可同时，在没有相对成熟的把握下贸然挺进又往往成为一些天才型企业家遭遇滑铁卢的根本原因。