本文为《从0到1》彼得·蒂尔 的读书笔记。

序1 改变世界的逆行者

  • I have never let my schooling interfere with my education. ——马克·吐温

前言

  • 成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则，而非秘籍。

第1章 未来的挑战

  • 每当我面试应聘者时，都会问这样一个问题：“在什么重要问题上你与其他人有不同看法？”出彩的回答很少，相对于智慧，这些想法缺少的更是勇气。
  • 从0到1：进步的未来
    • 进步可以呈现两种形式。
      • 第一，水平进步，也称广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验——直接从1跨越到n。
      • 第二，垂直进步，也称深入进步，意思是要探索新的道路——从0到1的进步。
    • 从宏观层次看，可用一个词代替水平进步，即全球化——把某地的有用之物推广到世界各地。
    • 垂直进步也可以用一个词来概括，即科技。任何新方法，任何可以使事情更容易完成的方法都是科技。这才是对科技的正确理解。
  • 创业思维

第2章 像1999年那样狂欢

  • 20世纪90年代的互联网热潮
  • 硅谷淘金热：1998年9月-2000年3月
  • PayPal狂热
  • 获得的经验教训
    • 遭受硅谷之劫的企业家们从中学到4点经验，这些经验直到今天仍在主导商业思想：
      • 1.循序渐进：不能沉溺在宏大的愿景中，否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信，因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。
      • 2.保持精简和灵活性：所有的公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样，事先规划通常既死板又不现实。相反，你应该做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
      • 3.在改进中竞争：不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道。
      • 4.专注于产品，而非营销：如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好。科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费，唯一持久的成长是爆发式成长。
    • 然而这些法则的对立面可能更正确：
      • 1.大胆尝试胜过平庸保守。
      • 2.坏计划也好过没有计划。
      • 3.竞争性市场很难赚钱。
      • 4.营销和产品同样重要。
    • 要问自己：你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的？
    • 最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。

第3章 所有成功的企业都是不同的

  • 如果把我们之前提出的反主流问题用在商业上，那就是：还有什么有价值的公司没用成立？
  • 创造价值还不够，你还必须抓得住自己创造的部分价值。（航空共公司与google的利润对比）
  • 美国人神话了竞争，赞颂竞争使他们免于排队领面包的窘境。事实上，资本主义和竞争的概念恰恰相反。资本主义基于资本的累积，而如果处于完全竞争之下，利润就会消失。企业家们从中获得的教训很清楚：如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
  • 企业的谎言
    • 大多数企业都比我们想象中的更靠近完全竞争或者垄断。
  • 垄断者的谎言
    • 垄断者通常会夸大（并不存在的）竞争
  • 非垄断者的谎言
    • 他们不会夸大竞争对立，而是会说：“我们结成了自己的联盟”
    • 创业家通常倾向于对市场竞争轻描淡写，但这却是初创公司犯下的最大错误。而最致命的诱惑就是将市场描述得太狭小，好像你可以理所当然地驾驭它一样。
    • 更大的问题是你内心根本就不想问自己这些问题。当你听到大多数新开的餐厅在一两年内就关门了，你的本能会告诉你——你的餐厅肯定不会这样。你会设法向人们证明你是个例外，而不是认真思考是否真的是这样。你最好停下来，思考一下在帕洛阿尔托是否有热衷于英式事物的消费者，而很有可能根本就没有这样的消费者存在。
    • 创意产业也遵循同样的原则。没有一个编剧愿意承认他的新电影剧本只是新瓶装旧酒。
  • 非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性。相反，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。
  • 冷酷无情的市场
    • 竞争生态系统把人变得冷酷无情，甚至剥夺了人的生命。
    • 垄断者除了想着赚钱外还有余力想其他事情，而非垄断者就不行。在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。
    • 要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
  • 垄断资本主义
    • 世界是动态的，我们可以创造更好的新事物。富有创意的垄断者创造出崭新的事物，给消费者更多的选择。有创意的垄断企业不仅对外界社会没有坏影响，相反，它们是使社会更美好的推动力。
    • 进步的历史事实上是垄断企业不断更新换代的过程。
    • 垄断企业推动社会进步，因为数年甚至数十年的垄断利润是有力的创新动机。之后垄断企业会不断创新，因为利润给了它们规划长远未来的资本，它们有能力投资雄心勃勃的研究项目，这些是困在竞争之中的企业都不敢想的。
    • 经济学家痴迷于企业间的竞争，是因为经济学家的想法来自19世纪的物理学家：他们把个人和企业看成可互换的原子，而非独特的创造者。他们的理论描述了完全竞争的平衡态，因为这种平衡态模型很容易建立，而不是因为它代表了企业发展的最佳状态。但是值得一提的是，在这种由19世纪物理学衍生出来的长期平衡态中，所有能源都是平均分配的，而且所有事物都趋于静止——也被称为宇宙热寂（当宇宙的熵值达到最大值时，宇宙中的其他有效能量已经全数转化为热能，所有物质温度达到热平衡）。不管你怎么看热力学，这都是一个很好的比较：在商界，平衡态即静态，静态就是死亡。如果你的公司处在竞争平衡中，那它的消失对世界丝毫没有影响，而和你公司相差无几的其他竞争企业随时都准备取代你的位置。
    • 每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。

第4章 竞争意识

  • 创造性垄断就是新产品既让大众受益，又可以给创造者带来长期利润。
  • 为什么人们相信竞争才是健康状态呢？回答是：竞争并不只是一种经济概念，也不只是个人和企业必须在市场中解决的麻烦。重要的是，竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律；结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。
  • 越到高等教育阶段，这种现象越严重。优秀的学生自信地“往高处走”，直到竞争激烈到把他们的梦想吞噬殆尽。
  • 如果当年真的留在了最高法院，我可能这辈子都只能录取证言，起草别人的商业协议，而没有机会自己去创造新事物。很难说这两条路的差别有多大，只能说机会成本真的很高。这就像所有获得罗德奖学金的罗德学者都曾对前程充满期待。
  • 战争与和平
    • 教授们对学术界残酷的竞争轻描淡写，而经理人总是喜欢把商界比作战场。
    • 在商界，所有的斗争者都或多或少有些相似。由于没有什么好争的，所以他们为什么而争斗不得而知。在公司内部，人们为了升职，时刻关注对手动态。而公司为获得市场也留意着竞争者。在所有人类冲突的戏码中，人们往往忽视了真正重要的事情，只把精力放在竞争对手身上。
    • 竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。
    • 模仿性竞争的危害也许能解释为什么患有阿斯伯格综合征（患者有社交障碍）这种病的人目前在硅谷更占优势。这些人对社会动态没那么敏感，因此不会盲从跟风。如果你对发明创造和电脑编程有兴趣，你就有勇气全身心投入其中，最终成为这些领域的精英。把技能运用到实际中时，你就不会那么容易放弃自己的信念：这可以使你免于陷入追求虚名浮利的竞争当中。
    • 竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。疯狂的90年代出现的“机会”就是网上宠物商店。
    • 除了给人幻觉外，竞争还让人分心。
    • 如果你不能把对手打败，那就和对手联合。
    • 有时你不得不投入战斗。需要的时候，你不仅要战斗，还必须得赢，没有中间选择：要么和风细雨润物无声，要么暴风骤雨速战速决。
    • 如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。

第5章 后发优势

  • 规避竞争会帮助你打造垄断企业，但是只有经受住未来考验的企业才是成功的企业。
  • 一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。投资者认为推特在之后的10年中可以获得垄断利润，而报纸的垄断时代却会结束。
  • 简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。（正确估价一家企业，还要把未来现金流折算成今天的价值，因为相同额度的资金现值要比期值更有价值。）
  • 许多企业只看到短期发展。他们有自己的理由：增长很好量化，但是没人知道一个公司能持续多久。热衷于量化的人痴迷于周活跃用户、月收益目标和季度收入报告。但是，你虽然可以得到这些数字，却忽视了更深层、更难量化的问题，而这些问题会威胁你公司的持久性。
  • 如果你把短期增长看成重中之重，就会错过最重要的问题：10年之后，你的公司还能存在吗？仅凭数字不能告诉你答案：你必须认真思考公司的本质特征。
  • 垄断企业的特征
    • 1.专利技术
      • 专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。
      • 一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。
      • 要做出10倍改进，最明确的方法就是创造全新的事物。如果你在一个领域创造了前所未有的有价值的事物，理论上，公司价值就会无线增长。
      • 或者你可以彻底改进一种已经存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避开竞争。（PayPal，亚马逊书店）
      • 你也能通过出众的综合设计做出10倍的改进。（iPad平板）
    • 2.网络效应
      • 网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。
      • 矛盾的是，享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。
    • 3.规模经济
      • 垄断企业越大越强：开发一项产品的固定成本（设计、管理、办公地点）需要更高的销量来分摊。软件开发就享有非常大的规模经济效应，因为如果只是对产品重复生产，边际成本趋近于零。
      • 许多企业在扩大规模的过程中也只获得了有限利益，服务性企业尤其难做成垄断企业。
      • 一个好的初创企业在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜力。
    • 4.品牌优势
      • 一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。
      • 如果先从品牌而不是靠实力来经营，也有很大隐患。
      • 雅虎总结了梅耶尔的链式计划：“人先于产品，产品先于交易，交易先于收益。”
  • 建立垄断企业的方法
    • 品牌、规模、网络效应和科技的组合可以打造一家垄断公司，但是要想使公司运行起来，还需要仔细选择市场，谨慎扩大范围。
    • 占领小市场
      • 宁可过小也不能大，理由很简单：在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。如果你认为自己起步的市场可能太大，那就一定是太大了。
      • 从小市场起步并不意味着去找一个不存在的市场。（PayPal做掌上电脑支付，在掌上电脑未普及时）
      • 一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。
    • 扩大规模
      • 一旦你成功创造了或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。
      • 有时在扩张过程中会遇到隐蔽的障碍——eBay不太适用于日常生活用品：人们不会想为铅笔或纸巾叫价。
      • 企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。
    • 不要搞破坏
      • 硅谷迷上了“破坏”。“破坏”是指一家公司可以用科技创新低价退出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。
      • 但是，“破坏”最近已经被曲解成了形容因所谓新事物、新趋势而沾沾自喜的流行词。这个看上去无关紧要的流行词其实很有影响，它以内在的竞争性扭曲了企业家的自我认识。这个概念被用来描述现存公司所受的威胁，而初创公司痴迷于这种“破坏”，这意味着它们是透过旧企业的眼光看待自身的。如果你认为自己是对抗黑暗势力的起义者，就很容易过分专注于道路上的阻碍。但如果你真想创造新的事物，那就去创造，创新的行为远比旧产业不喜欢你的创新来的重要。确实，如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者，那你的公司就不是全新的，也不会成为一个垄断企业。
      • 破坏还会吸引注意力：破坏者到处找麻烦，最终会惹上麻烦。破坏性企业通常会选择打不赢的仗打。
      • 如果你准备扩张到相邻市场，不要“破坏”，要尽可能地躲开竞争。
    • 后来者居上
      • 先行一步只是个策略，不是目标。真正重要的是在未来产生现金流。
      • 国际象棋大师卡帕布兰卡说过：“要想赢，首要工作就是研究残局。”

第6章 成功不是中彩票

  • 你能掌握自己的未来吗？
    • 把未来看成不确定的态度正好可以解释当今世界功能失调的原因，就是把过程看得比实质重要：当人们缺少具体的实施计划，他们就会依照惯例，尽量把多种选择组合起来。
    • 一个明确的愿景可以坚定人的信念。与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰“全能人才”，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却把自己变得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方。现今的年轻人并没有做到这些，因为他们周围的每个人都已经对明确的世界丧失信心。没有人会因为仅仅一方面特别杰出而进入斯坦福大学，除非他擅长的哪一方面碰巧和传球有关。
    • 对未来不明确的悲观主义（现在的欧洲）
    • 对未来明确的悲观主义（现在的中国）
    • 对未来不明确的乐观主义（1982年至今的美国）
    • 对未来明确的乐观主义（1950-1970年的美国）
  • 当今世界——对未来不明确却很乐观
    • 不明确的金融：
      • 金融其实是不明确思想的集中体现，因为只有人们不知道如何赚钱时，才会想到去搞金融。
      • 在一个未来不明确的世界中，人们就是喜欢无限的可选择性；钱比其他任何用钱能得到的东西更有价值。只有在一个明确的未来中，钱才是达到最终目的的手段，而非最终目的。
    • 不明确的政治
      • 现在让我们更着迷的是利用统计学预测未来几周国民的想法，而不是10年或20年后的国家蓝图。
    • 不明确的哲学
    • 不明确的人生（寿命-生物医学）
  • 对未来不明确的乐观主义可能持久吗？不可能
    • 想创业的人被告知在商界所有事情的发生都不可预料：我们应该做的就是倾听顾客的需要，创造“最基本的可用产品”，然后反复修正，最后走向成功。
    • 但是精益是一种方法，而不是目标。对已经存在的事物做出小的改变可能让你达到局部市场最大化的成绩，但是不能帮助你取得全球市场的最大化。
    • 达尔文主义在其他环境中也许是个有用的理论，但是对于初创公司，最有效的还是富有智慧的设计。
  • 长期规划仍是最重要的
    • 自从乔布斯在1976年创立了苹果之后，他就意识到只有对未来精确地规划，才可以改变整个世界，而非倾听焦点团体的意见或是复制其他人的成功。
    • 长期规划在我们未来不明的追求短期利益的世界里经常被低估。
    • 初创公司的创立者只有在对公司没用确切规划的时候才会卖掉公司，而这时收购者就可能是出价高了；一个对未来计划明确的创立者不会把公司卖掉，这就说明买家的出价不够高。
  • 你不是一张彩票

第7章 向钱看

  • 钱能生钱。“凡是有的，还要加给他，叫他有余。凡没用的，连他所有的，也要夺过来。”（《马太福音》第25章29节）
  • 帕累托法则
  • 幂次法则（power law）是宇宙的法则，是宇宙最强大的力量。
  • 风险投资中的幂次法则
    • 成功基金的最佳投资所获的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和
    • 这使风险投资家们总结了两个很奇怪的规则。
      • 一，只投资给获利可达整个投资基金总值的有潜力公司。
      • 二，因为第一条规则太严苛，所以不需要其他规则。
    • 不管何时，如果你不关注事业本质，而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题，那么投资就像是在买彩票。而一旦你认为自己在抽奖，你就已经做好了亏损的心理准备。
  • 为什么人们没有看到幂次法则
    • 一是因为幂次法则要经过一段时间后才能清晰地显示出来。
    • 不管幂次法则的结果多么明显，都无法反映出日常的经验。投资者和创业者每天能感知到的差异大部分来自成功程度的不同，而不是绝对优势和失败之间的不同。
  • 利用幂次法则的作用
    • 每个人都是一个投资者。你之所以选择一份职业，是因为你相信自己选择的工作在今后的几十年中会变得很有价值。
    • 对于怎样保证未来价值这个问题，最普遍的回答是多样化的投资组合——“别把所有鸡蛋都放在一个篮子里”，每个人都被告知不要孤注一掷。像我们所说的，甚至是最好的风险投资者都会列出投资组合，但是懂得幂次法则的投资者所列的备选投资公司会尽可能少。
    • 但是人生对初创公司创建者和任何个人都不是投资组合。一个创业者不能把自身“多元化”：总不能同时运营十几家公司，然后期待其中一家会脱颖而出吧。而个人也不能为了人生多元化，同时留住十几种可能性差不多的职业。
    • 你做什么并不重要？真是彻头彻尾的错误。你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
    • 这种想法用在初创公司上就是，即使你非常有才能，也未必要创建自己的公司。现在自己开公司的人太多了。懂得幂次法则的人在创建企业时会比其他人更犹豫：他们知道加入一个发展迅速的一流企业会获得更大的成功。幂次法则意味着公司之间的差别会使公司内部角色的差别相形见绌。
    • 如果你已经开始运营自己的公司了，你必须谨记幂次法则，把公司运营好。最重要的事情都是独一无二的——一个市场可能会胜过其他所有市场。一种分销策略通常要优于其他所有策略。时机和决策也要遵循幂次法则，某些关键时刻远比其他时刻重要。最重要的事往往不能一眼就看出来，它甚至像个秘密不为人知。但是在幂次法则的世界中，如果你不认真想一想你的行动会使公司落在80-20曲线的什么位置上，后果你真的担不起。

第8章 秘密

  • 成为常识的真理虽然很重要（例如初等数学），但它却不能给你带来任何优势，因为它已经不是秘密。
  • 为什么人们不探索秘密？
    • 也许是因为地理学的发展。世界地图上已经没有空白之处了。
    • 伴随着地理隔阂的淡化，四种社会趋势已经合力瓦解了人们仍然相信秘密存在的信念。
      • 第一是渐进主义。从小我们便被教育做事的正确方法是积硅步以致千里。
      • 第二是风险规避。人们害怕秘密是因为怕犯错。显然，秘密还没有经过主流的审查。
      • 第三是自满。社会精英享有最大的自由，也最有能力去探索新想法，但是他们似乎最不相信秘密。既然能够舒舒服服地享用已有成果，为什么还要去探索秘密呢？
      • 第四是“扁平化”。随着全球化的推进，人们认为世界是一个同质的、激烈竞争的市场：世界是“平”的。
  • 恪守常规的世界
    • 在经济学方面，不相信秘密的存在，导致人们盲目相信市场的有效性。
  • 相信秘密
    • 不探索是发现不了秘密的。
    • 如果你认为有些困难的事情无法完成，就不会做出尝试。相信秘密才是探索有效进行的关键所在。
    • 商业也一样。成功的企业建立于开放却未知的秘密之上，这秘密关乎世界如何运作。
    • 包括Facebook在内的众多网络公司（它们的商业想法都极为简单）常常被低估也是同样的原因，即对是否存在秘密存有争议。回头想想：如果看起来如此简单的想法都能支撑起重要而有价值的企业，那么一定还有许多好公司等待我们去创办。
  • 如何发现秘密
    • 秘密分为两种：关于自然的和关于人的。自然界的秘密无处不在，想要发现，你必须探索物质世界的未知部分。关于人的秘密是不同的：是人类对自身认知的空白或者是人们以防他人知道而隐藏的事情。思考要创建哪种公司时，需要问自己两个不同的问题：自然没有告诉你的秘密是什么？人类没有告诉你的秘密是什么？
    • 人们很容易认为自然的秘密是最重要的：探索自然秘密的人说起话来有一种令人生畏的权威感。这也就解释了为什么物理学博士难以共事——因为他们知道最基本的原理，就以为自己知道所有的真相。
    • 相对而言，人们对人的秘密重视不够。也许是因为人们不需要接受12年的教育就能问出揭露这些秘密的问题：人与人之间禁止谈论的什么？哪些是被禁止的事或禁忌？
    • 探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。
    • 还有哪些重要领域没被标准化和制度化？
    • 需要学习的地方还有很多：我们对遥远星球的了解都比对人类营养的了解得多。研究营养学并非易事，但显然并非做不到——这恰恰是能够挖出秘密的领域。
  • 秘密的作用
    • 发现秘密时，你将面临选择：告诉别人？还是保守秘密？这取决于秘密本身：有些秘密比其他的危险。除非你的理念完全符合习俗，否则将你所知道的一切告诉每个人绝不是什么好主意。
    • 那么要告诉谁呢？不管你必须要对谁说，都不要多讲。实际上，选择谁也不告诉和选择人人都告诉之间有一个黄金平衡——那就是公司存在的秘密。最好的企业家深谙此理：所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就能为了你的谋士。

第9章 基础决定命运

  • 每个伟大企业都是独一无二的，而要做好每个事业，有些事情在起步阶段就必须做好。我经常强调这一点，以至于朋友们戏称它为“蒂尔定律”：基础没有打好的初创企业是无法挽救的。
  • 开头很特殊，它在本质上有别于之后的阶段。
  • 初创时的“联姻”
    • 在一开始创业的时候，首先要做的至关重要的决定是——和谁一起做。选择合伙人就像结婚，而创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。每段关系开始的时候都很乐观，而冷静地思考以后可能会出现的问题就不那么令人愉悦了，因而人们都不去想。但如果创始人之间有不可调解的矛盾，公司将深受其害。
    • 技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
  • 所有权、经营权和控制权
    • 不仅仅创始人要好好相处，公司的每个人都需要和谐共处。
    • 你需要能与你和睦共处的同事，但也需要规章制度来帮助所有人长期保持团结。
    • 要找到公司内部不团结的原因，分清以下三个概念很有用：
      • 所有权：谁在法律上拥有公司的资产？
      • 经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？
      • 控制权：谁在形式上管理公司事务？
    • 将不同的工作分配给不同的人是有效的，但是也增加了不团结的可能性。
    • 初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间，即董事会的创始人和投资人之间。由于利益不同，潜在的冲突随着时间的推移会不断增加：董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司盈利，而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。
    • 董事会，人越少越好。董事会越小，董事们越容易沟通，达成一致，并进行有效监督。然而，这种有效意味着在任何冲突中，小型董事会都可以赶管理层下台。这就是慎重选择董事至关重要的原因：董事会里的每个成员都是举足轻重的。一个问题董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未来发展。
    • 三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。
    • 如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。
  • 要么上车，要么下车
    • 即使是远程工作也应避免，因为每天不在相同的时间、相同的地点上班，同事之间就会产生分歧。
    • 当你决定是否要让某人加入董事会时，你只有两种选择。美国20世纪的小说家肯·凯西说得对：要么上车，要么下车。
  • 现金奖励不是王道
    • 公司做得越好，首席执行官的薪水就越少——投资过数百家的初创公司，我发现这一点最为明确。
    • 首席执行官不一定要以领取低薪来树立榜样，对薪酬设下最高上限也有相同的效果。只要薪酬数额适度，就等于对现金报酬设了有效上限。
    • 现金报酬的魅力十足，它提供了纯粹的可选择性，一旦你拿到手，想怎么花都可以。
    • 任何用现金支付的薪酬都关乎现在，而非着眼未来。
  • 股票报酬才能让员工全力以赴
    • 对于鼓励员工奉献而非制造冲突的股票，你务必小心分配。给每个人相同的份额是错误的：每个个体都有与众不同的才能与职责，还有完全不同的机会成本，因此从一开始等额分配就是武断的、不公平的。另一方面，一开始就给得不一样也有失公允。这一阶段的怨恨能毁掉一个公司，但是没有一种所有权分配方式能够完全避免怨恨。
    • 由于分配所有权时很难达到绝对的公平，创始人需要做好细节保密工作。给全公司发电邮，并且列出每个人的所有权份额，就像是在办公室投了一枚核弹。
    • 股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。
  • 让创业延续
    • 摇滚歌手鲍勃·迪伦曾说过，一个人不是忙着出生，就是忙着去死。如果他是对的，那么出生并不是一刹那的事，你可能要设法持续做些什么，至少这是一种有诗意的说法。
    • 最有价值的公司始终鼓励发明创造，而这是开创阶段的典型特征。这使我想起另一种对于创业不太明显的第二层定义：只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。

第10章 打造帮派文化

  • 初创公司是肩负着同一使命的一个团体，企业文化的好坏取决于内涵。
  • “PayPal黑帮”
    • 我们并非通过筛选简历然后雇佣最优秀的人才来建立“PayPal黑帮”。我在纽约的一家律师事务所工作时，亲眼看到了这种方法带来的混乱结果。
    • 时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。
  • 提供不可替代的工作机会
    • 招聘是每家公司的核心竞争力，不应该外包出去。
    • 如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方法。
    • 总之，不要打福利待遇之战。奔着免费洗衣或宠物看护而来的人是不会成为你团队中一名合格成员的。
  • 每个员工都与众不同
    • 你公司的每个员工都应该一样的与众不同——一致的标志说明了志趣相投的一群人积极投身于公司使命中。
  • 每名员工只专注于一件事情
    • 管理PayPal时，我做得最棒的事是让每个人只负责做一件事。每个人的工作都是独特的，且他们知道我只以此作为评判标准。
    • 但随后我注意到一个更深层的成果：界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。
  • 关于邪教和顾问
    • 在关系最紧密的组织中，成员们长时间待在一起，他们忽视了家人，抛弃了周围世界。但是，他们拥有强烈的归属感，还可能悟得常人求之不得的神秘“真理”。这类组织我们称之为邪教。
    • 但是企业家应该严肃看待极度的投入。
    • 最好的初创公司可能没有邪教那么极端。最大的区别是：邪教在重要问题上通常错得离谱，而成功的初创公司则对其他公司不理解的事有非常正确的看法。
    • 你也不必担心公司得不到传统专业人士的认可，被外人称为邪教，甚至是黑帮也不是件坏事。

第11章 顾客不会自动上门

  • 尽管销售无处不在，多数人还是低估了其重要性。
  • 顾客不会因为你生产了就来买。你必须设法让顾客来买，而要做到这一点，并不像看起来那么简单。
  • 技术精英对阵销售人员
    • 技术精英习惯透明直白的方式。他们通过精通如计算机编程这样的专业技能来增值。在工程学界，解决方案不是奏效就是失效，所以要评估别人的工作相对容易，表象无关紧要。
    • 而销售则恰恰相反：他们精心设计活动来改变表象，但不修改实质内容。因此工程师觉得这种做法只是雕虫小技，甚至是极不诚实的。
    • 事实正好相反，人们高估了科技与工程工作的难度，实在是因为这些领域的挑战显而易见。而销售人员背后要付出很多才能使销售工作看起来容易进行，而这些往往被技术精英忽视。
  • 销售是隐形的
    • 销售人员都是演员：他们的第一要务是说服，而不是真诚。
    • 和演戏一样，不露声色的销售最为有效。
    • 即使是企业人士也低估了推销的重要性，根本原因在于，各个领域各个层面合力掩盖了这一点，让我们察觉不到世界正是由推销驱动的。
    • 最好的产品未必会常常获胜。经济学家将此归因于“路径依赖”：不管质量如何，特定历史环境决定了哪种产品广受欢迎。
  • 如何销售产品
    • 即使产品没有差异，高超的销售和推销自身也可以形成垄断，反之则不行。
    • 有效推广的界限可以从两个指标判定。在与客户保持联系期间，从每个客户那里赚取的平均总净利（客户生命期价值，CLV）必须超过赢得新客户的平均成本（客户获取成本，CAC）
    • 复杂销售
      • 如果你的平均销售额在七位数或七位数以上，那么每笔交易的每个细节均需要密切关注。这很难做到，但是这种“复杂销售”是销售高价产品的不二之法。
      • 没有“专职销售员”的复杂销售效果最佳。视眼石公司CEO一个月有25天在约见客户或潜在客户的路上。
      • 采用复杂销售模式的公司如果10年内年增长率达到50%或100%，那么就能成功。一旦你累积了一群使用你产品的参考客户群，你就可以开始进行长期有序的工作，争取更大的订单。
    • 人员销售
      • 这种销售的挑战不在于特定生意的做法，而在于如何建立起流程，让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。
    • 销售的盲区
      • 在人员销售（要求有销售员）和传统广告（不要求有销售员）之间有盲区。
    • 市场营销和广告
      • 市场营销和广告对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。
      • 所有企业家都羡慕影响深远的广告活动，但是初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑，不要陷入无休止的竞争中，看谁的广告最令人难忘，或谁的公关噱头最精彩，这是经验之谈。
    • 病毒式营销
      • 如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销。
      • 谁最先占领病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定局者。
    • 销售的幂次法则
      • 不管做什么生意，上述方法中都有一个最为有效，那就是产品销售的幂次法则。
      • 多数公司没有一条有效的销售渠道，导致它们最失败的主要原因，不是产品差，而是糟糕的销售。
    • 销售给客户以外的人
      • 公司需要推销的不只是产品，你还必须向员工和投资者推销你的公司。
      • 把公司推销给媒体是推销给其他人的必要前提。
  • 你就是销售员

第12章 人类和机器

  • 计算机是辅助人类的工具，而非替代物。未来几十年，最具价值的产业还是由创业家建立，他们发展计算机是增强人类的能力，而不是淘汰人类。
  • 全球化 vs. 科技
    • 全球化意味着替代
      • 供给：人们互相替代。
      • 需求：所有人都不只满足于温饱——随着全球化的推进，人们的需求会不断增加。
    • 科技意味着补充
      • 人类和机器所擅长的工作存在着本质的差别。（但是机器在这方面赶上人类要多久？）
      • 供给：人类和机器之间的显著差别意味着，和计算机合作得到的成果远高于与人交易得到的成果。
      • 计算机是工具，不是竞争对手。
      • 需求：需求方面差别更大。计算机需要的只是微不足道的电量。
  • 人机互补之于企业
    • 人类与计算机的互补不仅仅是宏观事实，而且是创立伟大事业的途径。
    • 先进的软件提供了可能性，但更为重要的是人类分析师、检察官、科学家、金融专家，没有他们的积极参与，软件毫无用处。
    • 对计算机科学的认识
      • 机器学习：对巨大语料库的文本进行统计分析。
      • 大数据：计算机能找到人类没有注意到的模式，但无法比较不同资料来源整理出来的模式，也不能用这些资料解释人类复杂的行为。可行的见解只有人类分析师才能给出。
  • 聪明的计算机：是敌，还是友
    • 技术应该增加人类对自然的控制力，减少人类生活中的偶然性
    • 那个时代不会很快到来：被计算机取代是22世纪人类该担忧的问题。
    • 对遥远未来的不确定的恐惧不应阻止我们现在制定明确的计划。

第13章 绿色能源与特斯拉

  • 清洁技术失败的实际情况远比政府失灵复杂得多，也重要得多。多数能源公司折戟是因为至少忽略了以下7个问题之一，而这些问题是每个公司必须回答的：
    • 1.工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
    • 2.时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
    • 3.垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
    • 4.人员问题：你有合适的团队吗？
    • 5.销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？
    • 6.持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
    • 7.秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
  • 工程问题
    • 清洁技术公司的产品鲜有两倍的改进，更别说10倍了。
    • 稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。
  • 时机问题
    • 只有你有明确可行的计划来抢夺市场才行。那些失败的清洁技术公司显然毫无准备。
  • 垄断问题
    • 只有某种技术极为高效地解决了某一特定问题，消费者才会有所关注。
    • 如果你不能就垄断小市场拿出独特的解决方案，就无法摆脱恶性竞争。
    • 清洁技术公司的企业家对市场的认识简直是无可救药的混乱。他们故意把市场形容得比较小，所以看起来有所区分，但又反过来要求基于利润可能丰厚的巨大市场来对其进行估值。
    • 你无法垄断一个用修辞虚构出来的小市场，而大市场又竞争激烈，不容易脱颖而出。
  • 人员问题
    • 失败的公司是由非技术人员经营的。这些销售型高管们擅长募集资金、拿到政府补贴，但他们拙于创造顾客愿意购买的产品。
    • 擅长销售的CEO没有什么不对，但如果他的确看起来像销售员，那么他很可能拙于销售，更不擅长技术问题。
  • 销售问题
    • 销售和物流至少和产品本身一样重要
  • 持久问题
    • 每个企业家都应该计划做自己特定市场的坚守者。一开始就要先自问：10年、20年后世界会是什么样的？我的公司如何才能与之相适应？
  • 秘密问题
    • 所有的清洁技术公司都用“我们需要一个清洁的世界”这一传统真理来证明自己的价值。它们自欺欺人地认为社会对可替代能源势不可挡的需求，意味着各种清洁技术公司巨大的商机。
    • 每个失败者都运用被普遍认可的观念来描述自己的璀璨未来。但是伟大企业是构筑在秘密之上，这是它们取得成功的独特原因，而别人对此却一无所知。
  • 公益创业的神话
    • 将社会和经济目标混同，起不到任何作用。
    • 而“社会”一词的歧义就更成问题了：如果某事“就社会而言是好的”，那么它是对社会好呢，还是社会认为它是好的？不管是哪种好，好到能够赢得所有人喝彩的必然是很传统的共识。
    • 阻碍进步的不是企业的贪婪与非营利组织的善良之间的差异，而是做一样的事情。
    • 做与众不同的事情才是真正有益于社会，也是企业通过垄断新市场赢利的方式。最好的项目可能是人们忽视的项目，或没有大事宣扬的项目；最好的问题是无人尝试解决的问题。
  • 特斯拉如何脱颖而出？
    • 技术。特斯拉的技术很先进。
    • 时机。特斯拉抓住了巨额补贴的时机
    • 垄断。高端电动跑车市场
    • 团队。很棒的工程师，杰出的销售人员
    • 销售。拥有完整的销售链
    • 持久。先行一步的优势
    • 秘密。特斯拉明白，在清洁技术领域里是时尚在激发关注。
  • 能源2.0
    • 企业家只有从微观入手提出自己的计划，才能从宏观的见解中获益。
    • 清洁技术公司面临相同的难题：无论能源如何稀缺，只有对特定问题拿出最佳解决方案的公司才能赢利。
    • 想要建立能源2.0公司，企业家面临的挑战首先是找到小型市场。

第14章 创始人的悖论

  • 所有创始人都特立独行吗？或者我们只记住或夸大了创始人身上那些最独特的地方？创始人身上哪些个人特质是帮助他们成功的？
    • 如果把创始人的特质以曲线展示，出现的是与常态分布完全相反的倒钟形曲线
  • 王者从何而来
    • 声名远扬之人与臭名昭著之人组成了大众情感宣泄的通道：他们因成功而被赞美，因灾难而被指责。
  • 美国王族
  • 王者归来
    • 公司应该汲取的教训是企业离不开创始人。对于创始人看似极端怪异的行为，要有更大的容忍度，我们需要靠非同寻常的人来领导公司，取得大的飞跃，而非限于小的进步。
    • 创始人应该汲取的教训是不要沉醉于自己的声望和他人对自己的追捧，否则，会使自己臭名远播，或是被妖魔化——因此，要小心行事。
    • 总而言之，不要高估自己的个人能力。创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值，事实上，优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。
    • 创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定，因而迷失了方向。
    • 对于公司，最大的危险是不再相信创始人的神话，错把不信神话当作一种智慧。

结语 停滞不前，还是邻近奇点

  • 哲学家尼克·波斯特洛姆描述了人类的未来可能出现的四种模式。
    • 模式一：波动不增不减。古人认为历史是兴衰的不断更替。直至最近，人们才敢期待永远避免灾难，但还是怀疑我们视为理所当然的稳定能否持续。
    • 模式二：全世界会融合，最终达到一个稳定发展的状态。
    • 模式三：毁灭性的衰落，我们无法幸免于难
    • 模式四：加速腾飞
  • 奇点描述的未来并不比我们今天面临的抉择重要：在两种最有可能发生的情景中做出选择，是无所作为，还是尽力而为，这取决于我们自己。
  • 我们当下的任务是找到创新的独特方式，使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好，即从0到1.
  • 最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界，如同古人第一眼看见这个世界一样新奇，我们才能重构世界，守护未来。