本文为《略胜一筹：中国企业持续发展的出路》曾鸣 的读书笔记。

推介一 柳传志专文推介

  • 20世纪80年代以来，中国经济进入了一个迅猛发展 的阶段。在这二十多年的时间里，中国企业尤其是活跃的民营企业逐步成为推动经济发展的生力军，不断从幼稚走向成熟，取得了很大的发展。但毋庸置疑的一点是，这些企业的增长方式虽然各异，但有一个共同之处就是及时利用了改革开放初期的特殊条件。
  • 一方面，这些企业的成绩大多是在解放生产力的基础上取得的。
  • 另一方面，从计划经济向市场经济转轨的复杂社会环境像“沼泽地”一样，使得国外企业这些“兔子”在与本土企业展开“龟兔赛跑”的时候难以取胜。
  • 我经常用“过河”这个问题来比拟路线的制定。首先我们必须要想清楚为什么要到河的对岸去，这个目标应该是很坚决的，接下来就要注意分阶段来考虑，根据河流和自身的状况来决定，是造船、造桥，还是浮水过去。如果不考虑这些因素，即便对岸风光再好，不会游泳而只管往河里冲，那就是自取灭亡。
  • 要提醒的一点是，作为企业经营者，当企业发展需要时，做任何战略路线的选择都是可以考虑的，但绝不能做输不起的事情，一定要谨慎考虑战略路线的可行性。
  • 这里还要特别强调的是，在战略路线的选择中，坚实的管理和文化是实施的基础。
  • 企业战略路线的正确选择是科学加艺术的结果。管理书籍能够解决的只是一般性的规律，真正的艺术性的东西必须在实践中去体会与摸索。即便对于一般性规律的总结也必须与实践相结合，从实践中来才能更好地指导实践。

    推介二 王石专文推介

  • 企业多元化趋势的背后其实是企业的心态，甚至可以直接说，是企业家的心态在作祟。
  • 企业家的自信是企业家成功的重要原因，但连续的成功必然会导致企业家自信心的膨胀。万科想办大学，也是这种心态的结果。
  • 如果通过中国著名企业与世界级优秀企业的对比能发现中国企业的差距的话，探讨中国企业的战略选择是寻求中国企业出路的最佳路径。这正是本书的价值和意义所在。

    自序

  • 本书是我6年来研究成果的系统梳理和总结，目的是帮助中国企业家认真思考并回答一个性命攸关的问题：未来三五年，怎样的战略选择才能保住中国企业的持续增长，进而奠定世界级企业的坚实基础？
  • 理论和实践的有机结合是我研究的一个基本出发点。两者是血肉相连的。虽然书中的每一个观点都建立在扎实的理论基础上，但本书有意回避了大段的引经据典，而是直接采用了切实相关的论点，争取做到简洁明了。
  • 本书的目的，并不是要大家依葫芦画瓢，而是要认真思考自己的战略选择。
  • 在本书的写作以及平时的研究和教学中，我常常处于一种矛盾的心态中。一方面，了解得越多，就越知道自己的不足。企业家的艰苦努力不是旁人可以随意指手画脚、妄加评论的。对不少案例的研究深度也远未达到让我满意的程度，甚至会有误读的地方。但另一方面，不少企业家朋友都觉得我的很多观点对他们启发很大，不断鼓励我写出来与更多的人分享，特别是在众多肤浅甚至错误的观点广为流传时。本书最大的一个挑战就是寻找这种理论的深度和完善与观点的时效性以及实践指导意义之间的平衡。

    前言 十字路口的中国企业何去何从

  • 纵观20年来中国本土企业成长的轨迹，从总体上可以归于两类：一类我们称为“机会经营者”，另一类称为“产品经营者”。
  • “机会经营者”所擅长的是把握住中国改革开放中的每一个先机，寻求由于宏观环境和市场的剧烈变化所带来的机遇，整合资源，获得跳跃式发展。由于这类企业以机会为先导，什么挣钱做什么，往往成长为大型的多元化企业集团。
  • “产品经营者”的起点是一个明确的产品和行业。在计划经济向市场经济转轨的阶段，中国市场出现了大量的空白点，这些市场空白点极少存在竞争。最初的短缺经济为“产品经营者”度过生存阶段、获得原始积累提供了良好的环境。而随着经济的快速发展，原先的空白点变成了利润丰厚的市场空间，“产品经营者”由于占据了先发优势，形成了强有力的行业地位，从而成为大赢家。“产品经营者”的快速成长直接得益于中国市场需求的爆炸式发展。较大行业的“产品经营者”，例如联想、华为等，都是专业化的企业。而一些进入较早成熟的行业的“产品经营者”，如家电企业，已经逐渐开始向其他的产业扩张了。
  • 对于众多的“机会经营者”来说，市场环境的逐步成熟和规范，意味着由政策变化等因素所带来的“机会”将越来越难以寻觅。利用运作手腕进行资源整合，通过寻觅机会进行套利将变得越来越困难，即便偶尔能够有所收获，也不足以支撑企业的持续发展。习惯了经营机会的企业家们找不到真正属于自己的核心竞争力，无法让庞大的集团落地扎根，只好继续在机会导向的圈子中打转。他们努力地维持着本已绷紧的资金链和纷繁复杂的多元化业务。市场竞争的加剧，使他们的大量投资出现巨额亏损。很多人身不由己，犹如顺着峭壁向下奔跑，停下来会被后面的人踩死，不停下来就会摔死，大家都在比谁的“气”长，可以“熬出头”。
  • 对于“产品经营者”来说，市场的爆炸性增长已经结束，而行业的竞争却越来越激烈。经过二十多年的开拓，越来越多的“产品经营者”发现，原有的核心业务已经做到了极限。这些企业必须寻找新的主业和新的增长点，这也就是现实意义上的“二次创业”。然而，与原先的创业环境有所不同，由于市场空白点越来越少，白手起家、小打小闹、慢慢积累的可能性已经大大降低，行业进入壁垒越来越高。往往在企业进入一个新行业的第一时间，就会遇到竞争对手的强大狙击。左冲右突之后，大批企业逐渐迷失了自己，他们发现摊子越铺越大，效益越来越差，管理越来越难，可新的突破口却怎么也找不到。

    第1章 新的生存环境

  • 企业生存环境发生质变体现在三个主要方面：
    • 1.市场竞争在越来越多的行业全面深入地展开
    • 2.全球经济整合给中国本土企业带来的直接和巨大的影响
    • 3.企业自身生命周期的演变
  • 市场竞争全面展开
  • 全球化的经济整合
    • 全球化的大企业允许负担巨额的研发投入，从而保持技术上的领先优势。
    • 游戏规则的变化。进入WTO后，必须遵循统一的规则，完全没有投机取巧的可能。
    • 中国企业赖以致胜的两大法宝——廉价劳动力和中国特色的销售渠道，正逐渐失去原先的竞争优势。
  • 企业生命周期的新轮回
    • 企业发展的生命周期显示，二十年左右的企业最容易由盛而衰
    • 企业和市场的逻辑是不一样的。企业所追求的是尽可能的延长个体的生命，而市场就像一个大的生态系统，它遵循的是残酷的“优胜劣汰”法则。

      第2章 新的竞争规则

  • 中国企业的经营思路将会从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”、从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变，这是新的竞争环境下企业生存发展之道。
  • 战略思考的优劣表现在“差异化战略”上，并通过企业专属的、难以被对手复制的资源和能力使之实现。
  • 寻租时代的游戏规则
    • 纵观中国企业二十余年的发展，“机会”二字始终是关键。而传统机会主义思路下的众多中国企业开始面临发展困境。
      • 战略趋同的鸡肋现象
        • 很多企业家在判断某个投资是否可行时，依据的是“可不可做”，而不去考虑“该不该做”。
      • 机会循环的短命现象
        • 机会->项目->圈钱->大项目->大圈钱->财务危机->崩溃，这是一条中国企业不断做大的路径，也是一条从侥幸成功到灭亡的不归路。
    • 总而言之，中国企业有虚胖的，但很少有强健的。
  • 战略时代的竞争规则
    • 从追逐机会到创造客户价值，企业的领导者如果认真地问自己：“我的企业是否能够为客户创造价值？创造了哪些价值？能否不断地创造新的价值？”他们就会发现，对于这些问题的答案，并不像想象中的那样容易。
  • “机会导向”转向“战略导向”
    • 我们探讨战略时，第一是如何“与众不同”，差异化竞争是一切战略的基础，如果企业战略跟别人一样，不存在差异化因素，就只能通过提高运营效率来竞争，这种游戏的终局必然是零和的价格战；第二是“取舍”，就是“做什么，不做什么”的问题，要做到与众不同，一定要有取舍，有所不为才能有所为。
    • 成功的战略必须充分考虑企业自身的资源和能力。无法执行的战略不可能是好战略，然而过分强调执行，却是企业家在逃避领导者必须做选择的责任，从而放弃对企业命运的掌控。
    • 很多企业不重视战略的理由是“计划不如变化快”，其实这是一个严重的误区。变化越快，越需要战略。没有战略，又怎么判断不同的变化对企业不同的影响呢？盲目追逐变化，企业只能疲于奔命，很快就会丧失方向。
    • 战略首先是一种思考的方法。战略是为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法，其目的是通过逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策。面对越复杂的环境，企业越需要战略。有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进总体目标的达成。
  • 招商银行的战略创新
  • “巧妙运作”转向“系统管理”

    第3章 大舍才能大得

  • 多元化扩张的必然阶段
  • 深圳万科的10年加法
  • 多元化经营的历史合理性
    • 新希望集团董事长刘永好曾提出“爆米花”理论，指的就是一个行业从垄断走向自由竞争的过程中会释放出巨大的能量，就像一粒米膨胀成爆米花一样，而利用政府关系抢先一步参与这一过程就能大发其财。
  • 企业发展需要“归核”
    • 竞争越激烈，越需要资源聚焦，专业化的程度也越高。
  • 深圳万科的10年减法
  • “多元化投资、专业化经营”的误区
    • “多元化投资、专业化经营”的难点在于，企业集团有没有合适的组织架构和运营能力来处理好总部与各业务部门之间的关系。
  • GE兵败基德
  • 对韦尔奇和GE的误读
    • GE是“因为专业化的成功而多元化，不是因为多元化而成功的”
    • 选择谁做榜样是非常重要的。榜样可能不是传说中的奇迹，也不是独木桥上的英雄，而是众多依靠卓越的战略和决策、专注于核心业务将企业稳健地带向成功的那些公司。
  • “可不可做”与“该不该做”
    • “可做”是传统的机会导向思维，企业被外部环境的变化所左右；“该做”体现的是战略导向思维，企业充分考虑了自身长期发展需要和外部环境影响的有机结合。
    • 中国多元化企业未来的真正威胁并非来自于多元化集团之间的竞争，而是来自一大批非常专业化的、正在兴起的新企业。这些集中全力于某一细分市场而迅速崛起的明日之星们将从各个角度、以不同的方式蚕食那些“大而不强、大而不当”的多元化集团。当业务支柱被一根根抽走时，企业集团也就到了崩溃的边缘。

      第4章 大赌才能大赢

  • 战略的前瞻性意味着任何战略都带有冒险的性质，一旦失误，大量的资源投入就会血本无归，甚至拖垮整个企业；可是，如果不全力投入，任何战略都能被竞争对手轻易模仿，又无法形成持久的优势。
  • 超越时代的战略突破
    • TCL的战略挑战
    • 敢于冒险才能形成战略优势
  • 战略不是口头上 的天花乱坠，而是要靠资源的持续投入。差异化战略的实现，必须建立在企业专属资源的基础上。因为没有企业专属资源支持的战略，很容易被竞争对手模仿，使其丧失特有的竞争优势。如果竞争对手能轻易从市场上买到相同的资源，就说明这些资源并非企业专属，它们对于企业的重要性也会大打折扣。
  • 同时，任何战略的有效实施都需要与其相配套的商业模式、经营流程和企业价值观等，这些因素需要企业进行长时间的培养，不是短期内就能够做到的。因此，真正的差异化战略，需要企业长期的坚持和持续的资源投入。而风险是，这些投入一旦实施就难以中途改变，如果战略方向失误，这些投入就会成为沉没成本，企业将损失惨重。
  • 大赌的战略原则：什么样的大赌才符合战略要求，而不是盲目的赌博。
    • 树立远大而明确的目标：战略的前瞻性往往通过一个远大的目标来体现。有大成的企业，其目标首先是远大的，甚至看起来是疯狂的；这个目标也是清晰的，能够毫不含糊地传达给企业的所有员工，是一个明确的冲刺终点。只有这样的目标，才能提供强有力的激励和持久的凝聚力。因为企业的本质就是一群人协作完成一个共同的目标。远大的目标可以令人激奋，迸发出巨大的创造力，形成强大的团队精神，能将所有的力量拧成一股绳，奠定更为坚实的企业基础。
    • 如果一个企业仅仅以赚钱为目的，目标摇摆不定，很难成为最终的行业领导者。
  • 全力以赴、坚持不懈
    • 要想了解一个企业真正的战略，就必须关注他们的行动，而不仅仅是听他们说些什么。
    • 志存高远，全力以赴，此乃大成者与平庸者之区别。
  • 降低大赌风险
    • 经过有效大胆的行动，大赌的风险就会降低，而大赢的结果则会逐渐清晰。
    • 华为以有限资源追求远大目标 ，它用来降低风险的一个有效办法就是“压强原理”：集中全部资源以图局部突破，然后步步为营，扩大战果。
  • 成功的战略转型
    • 东方希望集团：在饲料行业做大后，积极寻找第二主业，并成功实现战略转型。
    • 刘永行总结到：“如果一个企业家要做大的产业战略转型，不提前五年思考的话，那是很危险的，我们就提前了六年思考。需要千锤百炼，一千遍问自己，一千遍问别人能不能做，一千遍拿数据说话，然后你再干。”
    • 保持战略灵活性
    • 刘永行说：“你要投资的这个领域，你有什么优势？能够创造什么优势？你跟同行业的强手比较有什么优势？尽管市场是变化的，但如果你能始终占有相对优势，那么市场的波动不会对企业造成太大的问题。而如果你只是计算你投资市场能够赚多少钱的话，那么市场一变，价格一变，就可能对企业造成很大的损失。我们就是根据这个判断来决定我们是否要投资的。在投资之前，我们还要进行最坏的后果分析，如果投资失败会对我们造成什么样的影响，我们能承受吗？能承受我们就上，承受不了就拉倒。”
  • 看准方向就出手力搏
  • 战略转型不是简单多元化。
    • 战略转型与多元化有着本质的区别。战略转型中，企业有明确的发展目标，目的是建立一个新的主营业务。
  • 欲求大赢惟有大赌
  • 什么样的核心能力必须在企业内部掌握，什么可以通过外部合作实现，这是在新标准逐渐形成的过程中最重要的战略选择。对于英特尔、微软这样的产业巨头，拓展到相关领域是需要的。对在任何领域都没有多少积累的中国企业，四处出击尚为时过早。很多企业盲目投入每个领域，希望能好歹抓住一个机会，反而最后会一无所得。相反，如果企业集中力量全力投入某一个不可或缺的环节，成为最强的一环，那么不管3C最终以什么方式融合，你的企业一定会是其中一部分，从而获得丰厚的回报。

    第5章 大拙才能大巧

  • 企业能否将战略贯彻到位，关键在于其是否拥有与所制定的战略相匹配的全面系统管理能力，后者是将抽象战略具体化的工具。对于这种能力的培养，需要企业付出长期不懈的努力。所谓“大拙”，就是坚持长期的战略发展方向，同时建立起配套的全面系统管理能力。管理越扎实，战略才能越灵活。
  • 在任何环境下，企业差异化战略所带来的优势至少需要3-5年的时间才能显现出来。而一些能获得大成的战略，甚至需要10年以上的时间。
  • 从核心竞争力到系统管理能力。
    • 从企业的整体协调发展来看，“核心竞争力”只是企业系统管理能力的综合体现和简化表述。任何一个企业，必须制定长期的战略，同时充分地利用外部机会和自身能力才能成功，两种动态的匹配是企业持续竞争力的源泉。
    • 系统管理能力包括三个方面：资源、流程（制度）和价值（文化）。
    • 资源创造竞争优势
      • 任正非明确提出“人力资本不断增值的目标优于财务资本增值的目标”。为了达到此目的，华为采取了令同行不寒而栗的“人才掠夺战略”。
    • 制度决定资源使用效力。
      • 企业借助资源所建立的优势，只是其参与竞争的基础。决定这一优势好坏的是企业如何利用恰如其分的流程和制度来使用资源，并获得长期回报。
      • 企业的使命是输入资源（包括人力、设备、技术、产品设计、品牌、信息和资金等），输出具有更高附加值的产品或服务，并从这一过程获得资金的利润回报。在一入一出的过程中，企业内部的互动、协调、沟通和决策等环节所遵从的一般范式称为流程（process）。流程涵盖了产品开发、原材料采购、市场研究、预算制定、员工培养和薪酬计划等各个方面，决定了员工如何完成任务、企业的物流与生产如何组织、决策如何做出以及资源如何分配。所有这些流程的综合，统称为一个企业的制度（system）。
      • 能否建立有效的流程和制度、离开习惯而形成标准是企业能否从游击队变成正规军的重要标志。制度是一个企业长期发展的基础。没有制度，一个企业就无法复制其成功的经验，也无法超越一定的规模。
      • 任正非著名的“三化”理论：“先僵化”接受，“再固化”运用，“后优化”改良。
    • 核心是价值观
      • 资源和制度的根源是企业的价值观与文化，这是企业的核心所在。文化直接决定了企业“做什么”和“不做什么”。共同的文化，使组织内的所有成员在相互独立的情况下依然能够做出一致的判断。
      • 价值观和文化在形成组织上下的统一认识，保持组织持续性方面扮演着十分重要的角色。
      • 在起步阶段，企业所能够创造的成绩很大程度上取决于企业所拥有的资源，特别是企业所拥有的人。关键人物的加入或退出，对企业的成功与否会产生巨大的影响。但随着时间的推移，决定企业命运的因素将逐渐转向制度和价值。如果企业的能力能够在发展的过程中实现从资源向制度和价值的转移，那么企业获得成功的可能性就会提高。
      • 文化没有对错，只有合适与否。万科的白领文化和华为的狼性文化差之千里，却对各自的发展起到了重要的支撑作用。
  • 适时修补短板
    • 在逐步建立系统能力的道路上，必须时刻注意不要好高骛远，而要量力而行，循序渐进。
    • 另一个重要的原则是“好钢用在刀刃上”，在不同的发展时期解决最关键的问题，适时修补企业的短板，这是中国企业当前最可行的发展之道。
    • 通常说来，在企业建立的初期，首先需要解决的是生存问题，强调的往往是销售和市场拓展能力；当企业的规模发展到一定程度，进入快速增长的阶段时，企业家需要集中精力来提高企业内部管理能力：一方面提高效率，另一方面通过规范流程和制度，爆炸企业在迅速膨胀的过程中不会脱轨。再进一步，企业家就该考虑如何建立企业的资本运营能力，使企业能和资本市场形成良性互动，建立扩张的平台。
  • 缩短建立竞争能力的周期
    • 辛苦奋斗的企业家们偶尔也会梦想有“核心竞争力”这样的魔法棒存在，挥一挥，企业就能够协调一致，向着既定的方向快步前进，进而获得最终的胜利。然而梦境总要醒来，世界上也没有任何能够取巧的道路。适时修补“短板”，迅速超越核心竞争力，逐步积累自己全面系统的管理能力，这些将是中国企业在全面竞争时代取得成功的必经之路。虽然痛苦，却别无选择。

      第6章 凤凰涅槃

  • 中国企业如何才能超越自我，建立下一轮竞争中的领先地位？在本章中，我们着重讨论一个企业怎样才能把本书提出的指导原则具体贯彻到自身的经营当中，成功实现战略转型。
  • 强烈的危机意识
    • 从《华为的红旗能打多久》、《华为的冬天》、《活下去是企业的硬道理》到《北国之春》，任正非强烈的危机感在他一系列的讲话中得到了充分的体现。
    • 比尔·盖茨的“微软离破产永远只有18个月”
    • 张瑞敏“永远战战兢兢，永远如履薄冰”
  • 超越自我的观念更新
    • “特立独行”和“一意孤行”之间只有一线之隔。
    • 管理大师德鲁克经常讲：“对于任何一个CEO，一个经常要问自己的问题是，加入一切重新开始的话，我会怎么做？”
    • 当生存环境发生根本性的变化时，中国的企业家必须分清“偶然”和“必然”之间的关系，很多特殊条件下的成功经验并不适合在一个成熟市场经济下运作。企业家必须分清哪些经验是必然规律，可以作为企业的根本原则传续下去；哪些只是应时之举，只会在特定时期发挥作用。不把这些弄清楚而冒冒失失去总结企业经验，必然会给以后的发展带来不必要的障碍。
  • 战略定位决定如何大舍
    • 未来10年，中国不但会有一批成功的实业家，同时也会涌现出一批真正的金融家、产业家、风险投资家。但是，在现今的国内国际政治经济环境下，出现像摩根或洛克菲勒这样的金融和产业寡头的可能性很小。
    • 企业家首先要明确自身的定位是什么。
    • 另外很重要的一点是，企业家的个人行为和企业行为必须逐渐分离。个人投资行为不是企业投资行为。企业家的个人财产可以做分散的财务性投资，这是个人理财所必需的，但是企业本身未必适合做这样的事情。
    • 想清楚企业家个人的定位之后，下一步需要明确的是企业到底想做什么。我的建议是，全面盘点所有资源和业务，真正明确一两个主业，然后该卖的卖，该关的关，做好调整，“大舍才能大得”。同时，对于选定的主业，大幅度增加投资，迅速做强，使其成为真正的支柱性业务。彻底的调整才能为下一步的飞跃打下良好的基础。
    • 在战略上追求简单，是优秀跨国公司能够迅速发展的一个重要原因。
    • 知道“有所不为才能有所为”还远远不够，能够做到“大舍大得”才是大智慧。
  • 果断选择后全力大赌
    • 当企业陷入阶段性的发展困境、看不清未来的时候，必须在打破原有经营教条的基础上进行大胆的探索，尝试新的业务领域和商业模式。但另一方面，在适当的实验尝试之后，企业必须果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。
    • 决策者还应该清楚，多方面的尝试只是在帮助决策者理清思路，一旦思路清晰，就要当机立断，全力以赴，任何犹豫和徘徊都会成为企业发展道路上的绊脚石。
    • “看清了再做”越来越成为一种理想状态，而不会在现实决策中出现，因为当你看得非常清楚的时候，所有的竞争对手都可能看得很清楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着“大赢”的机会了。因此，大致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。
    • 选择可能是错的，但是不选择的代价可能更高，严重地说，后者无异于一种慢性自杀。
  • 企业家的脱胎换骨
    • “企业家”、“领导者”必须意识到，对于他们来说，在第一线“冲锋”已经不是首要任务了。他们必须变成真正的“董事长”，身份也要从“实干家”向“战略家”转变，从更高的层面把握企业发展的大局。
    • 相应地，企业中的个人英雄主义色彩必须为团队合作所代替。企业家要腾出时间思考战略，逐渐把执行的权力下放到具体的管理者手中，并指导他们如何做，但也仅限于指导，即使他们做得不够好，也要克制住自己向前冲的冲动，否则，努力建立起来的组织架构会一冲而破，企业的整体能力不进反退。
    • 在决策方面，个人英雄主义的集中表现是“拍脑袋”的决策方式。
    • 以基于运营规则的系统分析取代“拍脑袋”的决策方式，需要企业家更多地站在：“战略家”的角度考虑企业的长远目标和整体规划，这就要辅以团队构成的运营队伍来协调整个企业的运作，逐步实现企业家的长远目标。这又涉及到专业化人才的问题。
    • 团队的建设、企业的规模化发展都需要专业化的人才，而专业化的人才很难完全通过内部培养实现自给自足。特别是由于市场环境的剧烈变化，中国企业的人力资源在现阶段必然呈现出快速成长、快速折旧的特性。在企业创立之初立下赫赫战功的“老臣”们，无可避免地跟不上环境的变化速度。这时，企业能力的各个短板中，最需要迅速补齐的是人力资源——必须有新鲜血液不断补充进来，替代原有的管理者，才能使企业适应新的生存环境，获得进一步发展。
    • 如何解决老臣、空降兵和亲情文化之间的矛盾，成为当前中国企业家最头痛的问题之一。
    • 企业能够发展到怎样的程度和规模，直接受限于创立者的胸怀和能力。当创立者的经营理念不再能适应环境的变化时，企业的生命也即将结束。