周航在创业“失败”后的反思复盘之作。能够结合实战经验提出理论是一个领导难能可贵的概念能力。周航的判断力，战略能力从书中就很好体现出来。看此类书，一定要代入身边问题去思考，才会有收获。

首先，我在重新理解战略方面特别有感触，是概念先行还是问题驱动。我以前始终过于关注了“自动驾驶”这个概念，懒于去思考概念背后的逻辑。只能“看到”，却不能“看穿”，最终就是无用的。看到仅仅还是停留在输入的阶段，没有经过自己大脑的加工，并没有产生价值。而看穿是经过大脑加工的，产生了一种有价值的输出。要养成加工的习惯。

其次，周航对于失败的理解对我也是很大的启发。周航认为失败是注定的，就像一个跳高运动员不断冲击最高纪录，最后的失败都是一定的，但是我们关注的是他跳的多高。这样来看待失败，我们就不那么害怕失败，只会想着自己想达成的事情是什么。这就像用贡献思维代替收货思维，当我考虑努力为其增加了什么，如何都不会损失。当我努力考虑自己得到了什么，我就很容易感受到损失。

最后，周航认为你只能领导你喜欢的人。“你认为你能领导爱你的人，当你试图用这种模式去获得领导力的时候，你自己会异化，会刻意地扮演别人眼中那个“好”的你。在不同人面前，你越来越多地扮演一个不真实的自己。你只能领到你喜欢的人，你能喜欢多少人决定了你领导力的边界。你可以谁都不喜欢，甚至连你自己都不喜欢，但这意味着你连自己都领导不了。所以，当你对一个人的标签打得越少，就代表你对他的接纳度越高，对这个人的领导力也就越强。”

第一章 重新理解战略

概念先行还是问题驱动

概念先行其实这是蛮讨巧的一种做法。人们总是觉得复杂的思考过程和逻辑太费劲儿，最好直接得到一个结论。如果这个结论是新鲜的概念或是名人说的，就太好了，这基本上就是一个创新、一个新的机会和一个值得追随的趋势。

如果自己接受了表面的新概念而放弃了真正的深度思考，很容易忽悠了自己，甚至无意中已经开始用这个概念去忽悠资本、忽悠用户，并乐在其中，沉醉在率先获得新知的光环中。

这种概念先行的创业，很容易让创业者在关键问题上面临困境，因为他们根本不知道自己到底要解决的问题是什么，也不知道这个概念是不是解决问题的最佳路径。

从解决问题的角度出发解决真实存在的需求，这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题。除此之外，用问题驱动还有一个好处，就是你对这个问题会有真实的关切和体验。当你真心实意想解决这个问题的时候，它就会成为你创业中内心一股长久持续的动力，也就是我们常常说的不忘初心。如果你的出发点只是抓住机会，以新的概念为出发点，而没有真正的初心，就会很容易放弃，这可能就是我们常说的“投机”。

甄别需求的真伪

判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要。对此，我也总结了三个标准，即强烈、普遍和频繁。

第一个标准是强烈，就是用户愿不愿意为这个需求付费，愿意付多少钱。不愿意付费，说明用户对这个需求的强烈指数较低；反之，如果愿意付费，说明用户对这个需求的强烈指数比较高。

第二个标准是普遍，就是有足够多的人存在这方面的需求。如果你在创业的时候像当时的我们，把很多问题归结为营销问题，就要格外小心。实际上很可能是你在战略上出了问题，你的产品需求和定位就不应该那样设计。如果你需要用钓鱼的方式一个一个地“捞”用户，那说明这件事本身就错了，你应该是用大网去捕鱼，而不是用鱼竿去钓鱼。

第三个标准是频繁，需求本身应该是一个高频需求。如果你找到一个大众的、强烈的、频繁的需求，这个生意将会非常梦幻。当然，同时达到这三个标准的生意不容易找到，但若同时达到这三个标准，一定会产生另外一个副作用，即这个生意必然会是超级红海，你必须要面对非常激烈的竞争。

完美的宏大和简陋的快捷

完美当然好，但导致了一个问题，就是什么都想做。其实，我们是给自己制造了很多问题，而且都是些伪问题，反倒无形中增加了大量的前置任务，搞得自己无比忙碌，整个公司上下也都特别忙。这看起来是一个红火的创业公司景象，大家也都在拼命地解决问题，实际上是自己先拼命地制造了问题。

我跟湖畔大学的曾鸣教授经常讨论战略问题。他的看法是，现在的战略肯定不是规划出来的，比如未来三年的战略，肯定没法规划出来，因为市场环境变化太快，时间已经被极大压缩，一个行业可能在三年的时间中就从诞生走向了消亡。真正的战略是跑出来的，只有先跑起来才可能知道你的战略是什么，然后不断迭代。

所以今天的创业者应该彻底放弃一个思想——战略的规划。不用一开始就想着把事情做成一个很宏大的系统，也不用觉得慢是有道理的。这种打法，只会让自己掉进坑里。慢，就说明你的战略有问题。为什么？我们通常把慢归结为执行力的问题，其实不是。如果一件事复杂到只有极少数的人才能完成，就说明这件事情的可复制性和执行力都极差。

一个战略听起来很宏大，但是如果难以执行，就不是一个战略，可能仅仅是一个美好的愿景。战略的价值，是要把一个愿景变成当期可执行的任务，是当期总体行动的指导。一个好战略必须是普通人也可以做的；一个坏战略，哪怕有一流的执行，也不容易做好。很多时候CEO和创始人说执行力不够强，其实是在推卸战略决策的责任。

战略的维度

到底如何找到一个好战略，我觉得可以从以下几个维度入手。

第一，忽略小数点以后的努力。在一个新电子冒出来的时候，我们先要甄别以下，这是个什么级别的思考。如果只是把事情从9分变成了9.5分，这就是花很大力气去做小数点以后的事，没什么太大用处。可我看到的现象是，绝大多数公司都在努力做小数点以后的事。

第二，学会做减法。一家公司，特别是创业公司，一个时期只能有一项关键任务，同时做10件任务，资源一定不到位，思考也一定不够深，执行必然会大打折扣。并发多项任务，也会消耗巨大的资源，对于一家创业公司而言根本消耗不起，更会对团队的士气造成极大损耗。一场所谓的战役打下来，几件大事做下来，钱花了，事干了，人也耗进去了，收效甚微，士气低落。于是大家就去找外部的原因，要么是竞争对手太厉害，要么是公司资源不够，要么是团队执行力不行，结果士气持续低落，形成了恶性循环。

真正的战略思考是极难的，千万不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。一个创业者是不是勤奋，是不是晚上12点还在加班，这些不是最重要的事情。只要事情做对了，战略找对了，后面的事情也就对了。

所以我们认清楚业务的本质，只有这样才能确定公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚，公司上下才能形成共识，把全公司之力放在一件事情上。

第三，警惕平面拼图型战略。什么叫平面拼图？就是拼模块，不断把核心能力复制进去。比如，如果一家公司不管是做团购、做外卖，还是做电影，都是用同一个方法论，就是找到另外一个同样大的市场，去做平面拓展，把能力复制出去，形成大的拼图。这就是平面拼图型的战略思维。

战略思考要摆脱战斗思维

在战略思维上，一定要摆脱竞争的战斗模式。如果你老是被短期的对手、市场的关注度来左右战略，你一定会跑偏。在思考战略的时候，我们最好摆脱局部阶段竞争思维的影响，从而去关注长期的用户价值。

所以，在思考战略的时候，要尽可能做升维的战略思考。这个升维指什么？就是先跳开眼前的这些困扰、诱惑，去关注用户的长期价值，关注用户最本质的需求，尽可能去做最接近本质的事情。只有这样，才有可能找到一个真正的好战略。

第二章 重新理解竞争

先行者姿态

创业者在思考竞争的时候，最典型的一个错误就是战略性地假设对手不行，这条路不行，那条路不通，总之大家很容易看到对手的弱点。可是，别忘了你也是一个新手。看待竞争的时候，不要把自己看成一个先行者，更不要不屑于跟追随者竞争。

成功带来的认知局限

在第一段创业故事中，我其实没有在传统市场里竞争，而是用差异化定位，在一个利基市场获取了超额利润，因此我也形成了自己的一套方法论。就是因为这段创业经历，我没怎么用竞争的方式就过得很舒服，利润也很高，所以我形成的认知是，面对竞争最好的方法是不竞争。也正是这样的认知，后来做了易到。很显然，这种成功的认知让我形成了一个思维盲区，易到一开始确实没有竞争，但是当后期大批竞争者出现的时候，易到在策略选择上出现了很多问题。这说明过去你赖以成功的方法，很容易让你形成一种思维定式。成功会带来认知局限，我觉得这一点在创业者身上很普遍。

后来我看了很多商业史，发现竞争其实是一个常态，并不是今天的互联网才是竞争最激烈的。

竞争是生死问题

本质上，竞争问题是生死问题，利润多少只是得失问题。所以，在竞争面前不要算小账，要算大账。在生死问题面前，一时的得与失又算得了什么？

真正的竞争来自另一维度

在竞争的类型里，最致命的一种来自外部。易到在刚创办的那18个月，表面上看起来没有竞争对手，实际上，我们面对的竞争是传统的出租车、公交车、自驾甚至是步行。

创新窒息

竞争的外部性还带来一个很重要的问题，我称之为“创新窒息”。一个小的创新，在一个更大的创新面前就会窒息掉，因为两者的成长速度完全不一样。

竞争是全方位的战争

竞争不只存在于业务本身，竞争其实是全方位的，包括资源竞争、人才竞争等。如果在竞争中用回避的心态面对，只会让你越来越被动，因为资本、资源都是向头部聚拢。很多时候，你的规模越大，影响力就越大，资源就越主动向你靠拢，你也会事半功倍；反之，即便你做的事情是对的，但如果规模不够大，势能肯定会跟不上，这个时候做事情就是事倍功半。这个问题约到后期会越明显。

如果不能成为一个行业的第一，你创造的价值一定是锐减的，这个锐减的幅度，可能会超乎你的想象。所以，怎么重视竞争都不为过，要想生存，就必须学会直面竞争。直面竞争也是公司成长最好的办法。

竞争的核心问题

竞争肯定要回归本质，即明确你的业务本质是什么。要分清楚，你的业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。对一家公司，特别是创业公司来说，一个时期只能有一项关键任务，不能有多项。

第三章 重新理解品牌

过去，我们怎么看品牌？

说起品牌，我们常常会听到三种说法。

第一种说法，肯定也有人这样跟你说过：你的服务这么好，怎么会没有什么人知道？所以就应该大力宣传，多做传播。这时候，企业也认为已经万事俱备，只欠东风。我问过很多创业者为什么要融资，他们说：“融了钱以后可以投放市场，去做品牌。”这种说法很常见，但说法本身就值得推敲。

第二种说法：“我们做的是品牌。”这背后是什么意思？就是跟你比，我们不是一个高性价比的企业，但我们是有品牌的。很多时候，企业为了让自己看起来有品牌，就说我们要做一个高规格的东西，听起来也高端、大气、上档次。

第三种说法：做品牌要有话题性，没有话题就去制造一个话题。那时候也受了很多这方面的影响，不管是凡客体，还是病毒营销等广告案例，似乎都告诉我们要去争夺别人的眼球，要成为话题的中心，要在朋友圈刷屏，要让大V在微博转发等。总之，不管是传统营销还是新媒体，都要有话题性，要圈多少粉丝，实现怎样级别的曝光效果，等等。我们好像认为这就是做品牌，特别是有了社交媒体以后，更是这么看。

到底什么才是对的呢？

重新理解品牌

我们可以更清晰地看到这40年来企业建立品牌的脉络。

第一类是传统的“占领心智”，打广告我们从物质短缺的时代走过来，那个时候其实很简单，一有新的品类出来，拼命打广告，告诉市场你代表这个品类就可以了。直到今天，分众传媒的创始人江南春还在到处给大家传播这个观点，就是要占据心智。为什么江总一直在说这个观点？因为在中国建立品牌的时间周期要求极短，新的品类出来依然适用这个观点。

第二类是所谓的炫耀，即一定用大LOGO（商标）。为什么？因为我想告诉别人，我用的是这个牌子。企业也希望通过这种方式传递一种声音：“你用就代表你高端，跟别人不一样。”

第三类也是正在兴起的：只为满足自己。这股风从20世纪70年代末日本的无印良品开始，今天中国的严选等也归入此类。品牌可以没有logo，没有标签，但可能产品就是不错，甚至非常好，所以并不以炫耀和展示给别人看为目的，只是让你真切地感受到好用，消费起来也没有压力，性价比高。

第四类就是所谓的精神需求。这方面，我觉得猫王收音机是最近做得比较好的一个例子。同样是蓝牙音箱，猫王收音机采取了跟其他品牌完全不同的方法。虽然它不便宜，性价比也不是那么高，但它强调了产品的文化属性和精神属性，强调了用户，实现了一种对自我的认可。我觉得这是层次最高的一类，可能针对自我实现的产品在未来会很快普及。

回归原点做品牌

第一步还得回归原点，回归产品本身，保证产品先有质。

我认为，好产品要有辨识度。如果仅仅是比对手好一些，他75分，你做到82分，这也是没用的。要想好到有辨识度，就必须做到最好。同样的快递行业，为什么一个叫顺丰，一个叫”其他快递”？

但是，差异的前提是你得足够好，如果连好的前提都不具备，尽管叠加了很多表明上的差异性，也是没用的。

在我看来，未来我们想做品牌的话就要先回到原点，把产品踏踏实实地做好。如果做得不够好，即便通过包装或者功能定位上的差异，也不足以形成品牌，因为它没有品牌的内核。

做品牌的两个主张

第一，愿景不是广告中的slogan（标语）。用户真的关心你的愿景吗？用户可能不会花时间理解它，因为他们最关心的是从中能得到什么。

第二，不说大话。我们需要让用户感受到一个品牌对他当下的价值，而不是你的未来是什么样、能做什么。

口碑是最好的传播

用户的口碑是最好的传播，这对品牌来说是一种加速度。

用一以贯之的真诚去解决问题

建立品牌，还有一个很重要的点就是态度，也就是要做到真诚面对用户。

真诚还有一个需要面对的问题：不管什么样的企业，总会出现大大小小的问题。当你做得不好的时候，最好告诉用户真相。

我还是认为要有勇气去做那些难做的事情。当把这些足够难的事情做到卓越，品牌自然呼之欲出。可惜的是，往往因为它很难，大多数人选择了放弃。所以品牌一定是超级稀缺的，也就是说大多数人并不会真的去追求品牌，或者没有办法做出品牌，因为太难了。这样一看，品牌之路貌似永远只属于极少数人，大多数人只是品牌红利背后的追逐者和艳羡者。

第四章 重新理解流量

互联网离不开流量，而流量在中国互联网进程中大概经历了6种形态。

第一种是门户时代的展示广告；

第二种形态是PC（个人电脑）时代流量分发的中心，也就是搜索，因此，PC时代成就了百度；

之后进入移动互联网时代，开始出现第三种形态，即基于移动App分发的应用市场，全球性的代表当属App Store（苹果应用商店）和Google Play（谷歌应用商店）。中国的移动App分发最开始相对分散，等到硬件高度集中化后，第三方应用市场除了应用宝，基本上都是手机自带的应用商店做分发。

移动互联网时代的一个分水岭是微信，它发展起来之后，流量的分发开始进入社交媒体时代，如广点通、朋友圈信息流和微博信息流，这是第四种形态。

第五种是智能时代的feed流（一种呈现内容给用户并持续更新的方式）模式，最典型的是今日头条。虽然今日头条也在feed流里展示广告，但展示的本质已经发生变化，这时的广告展示已经可以实现智能匹配。用户、内容属性都做了全新匹配，所以广告效率大幅提升，用户转化率也随之大幅提高。

在以上5种流量形态之外，电商的生态流量是一个特殊形态，也是中国互联网比较独特的地方。美国互联网的电商流量基本靠谷歌带来的搜索流量，但是中国的电商流量靠淘宝或者说整个阿里系。阿里之所以有流量，是因为它拥有电商的完整生态，从最开始的商品到支付再到物流，构成了一个极其完善的电商生态。

流量永远是稀缺的

需求大，供给少，流量越来越贵，这是今天必须要面对的一个现实，我们不能逃避。至今也没有一个讨巧的办法可以低成本地获取流量，比如找个营销高手，非常便宜地做流量，这并不能一劳永逸地解决问题。当然，流量成本肯定有优化空间，只是指望一招鲜地用营销、用讨巧的方法来节省流量，不可能解决问题。

如果认清了流量的现实问题，接下来的一个问题也会很清晰，那就是在任何一个新出现的领域，如果需要购买流量，即便当下很贵，也一定要先买，付出的成本肯定会比后来者低，因为流量只会越来越贵。

产品本身决定了流量的关键问题

第一，产品特征决定了流量的价值。墨迹天气，查违章应用，美图的流量价值低于微信的流量价值。

流量价值 = DAU * 时长 * 交易系数

第二，产品需求的强弱决定了购买流量的成本。

流量的购买成本不体现在流量的价格上，而体现在转化率上。如果一个产品本身就是刚需，那么购买流量的转化率一定高，流量成本就比较低。

第三，产品核心功能决定了流量的二次分发

任何流量的转化和分发，绝对不能以牺牲产品核心价值为前提。目前一些社交电商发展得很不错，但我认为未来遇到瓶颈的可能性很大。

后流量时代

如何在后流量时代运营流量呢？第一，产品即流量。第二，从流量回到品牌。第三，从线上重新回线下。

第五章 重新理解钱

关于钱的四点反思

第一，究竟该什么时候融资——在别人看好你的时候尽量多融资。

第二，究竟该融多少钱——不以估值论融资。

第三，究竟该怎么花钱——多融少花。

第四，究竟该如何看待估值——不要被它操控。

选择投资人：不博弈，双赢

第一，创业者应该与投资人勤沟通，学会示弱。

第二，创业者是公司最终决策的最后责任人。

第三，创业者与投资人的关系不是博弈，而是双赢。

退出与套现

当你真诚沟通的时候，基本没有不行的事。

第六章 重新理解领导力

首先我给领导力下一个定义：领导力不是有多少人听你的指令，也不是你能命令多少人，而是你对别人的“激发”有多大。

领导力首先是做自己

不同性格特质的人，都有可能形成自己的领导力。所以，获得领导力的第一个秘诀，首先就是要做自己，尽可能全然地做真正的自己。

你只能领导你喜欢的人

你认为你能领导爱你的人，当你试图用这种模式去获得领导力的时候，你自己会异化，会刻意地扮演别人眼中那个“好”的你。在不同人面前，你越来越多地扮演一个不真实的自己，这就跟第一点——做自己——相悖，所以我毫不犹豫地否定了这个答案。

我后来思考的答案是：你只能领到你喜欢的人，你能喜欢多少人决定了你领导力的边界。你可以谁都不喜欢，甚至连你自己都不喜欢，但这意味着你连自己都领导不了。所以，当你对一个人的标签打得越少，就代表你对他的接纳度越高，对这个人的领导力也就越强。

寻找与你最相匹配的领域

尊重内心的真实感受，这自然会引出领导力的第三个要素：找到你真正热爱的领域，你的领导力只能在你所匹配的事务上予以发挥。也就是说，创业要选择适合你的事情。

在获得领导力的过程中，我总结了三点分享给你：

  1. 勇敢地做自己。
  2. 去搭建你真正喜欢的团队，因为你只能领导你喜欢的人。
  3. 去做与你的特质和领导力相匹配的事情。

第七章 领导者的自我成长

最好的成长方式是从失败中学习，这也是我们最初的原点。为什么需要学习失败？学习失败的目的不是为了避免失败，而是从失败中学习成长。首先你要学习面对失败，敢于承认自己的失败，并接受它。我很坦然地接受了失败，然后就想应该从这段失败的经历中学习什么。

归功于外，归因于己

什么是归功于外？一个企业的成功，本质上是时代造就了你，没有大的时代就不会有你。任何一个企业的成功本质上都是时代的产物，当然你能敏锐地抓住时代赋予的机会也很重要，但是没有一个大的时代，你不会成功。

什么是归因于己？就是失败了更应该多在自己身上找原因。我特别不喜欢朋友对我的安慰，虽然我知道朋友是好心安慰，说只不过是我运气不好，只不过是没有“抱上大腿”，只不过没有料到移动支付大战……这些托词很宽慰我，但对我来说可能是害我。

领导者要成长就要“复盘”

复盘是最好的学习过程。

学会示弱

要成长，就得学会示弱。我发现好的CEO都很会示弱，总说“我不行，你告诉我，我该怎么办”。

人的天性都是好为人师，如果你主动去请教别人，人家一般都是愿意告诉你的，他说得对错与否不一定，但有个潜在的好处：示弱后，不仅让更多新的知识进来，当你敞开心扉的时候，还会有更多人愿意帮助你。

学会向别人求助

学会求助，也是很好的成长方法，因为我终于意识到，“肌肉”练得更好，能力更强是一种成长，学会求助也是成长的一种表现。这也是我的教训。

避免怕输的心态

很多人之所以不成长或者成长得慢，特别是中年人，很大一个原因就是想赢怕输，就是害怕失败、不敢去试。其实这会阻碍你的成长。

错失机会就是因为我们队还没发生的事情选择了否定。这怎么理解呢？未来的东西都是不确定的，我们很容易否定未来的不确定。

所以说要选择相信不确定性，想不清楚也要选择相信。当时我只做了自己认为正确的事情，错失了很多机会。

投资更是如此，往往输大钱都是因为你太相信一件事情能成，大手笔一把投下去，结果让你输的往往都是这些确定性。市场就是这么奇妙，永远论证不清不确定性，因为我们没法去讨论发生在未来的事情。所以说当有巨大不确定性的时候，要选择去相信不确定性。

第八章 如何打造一个团队

公司初创时期，寻找合伙人，这是第一阶段，要做的是“长心”，即寻找与你志同道合的朋友合伙，搭建公司核心的文化与价值观；有了合伙人之后，就开始搭建初创团队，这是第二阶段，要做的是“搭骨架”，即寻找对你和公司有信念的员工，确保公司有效运转；等到公司发展壮大，需要招募“牛人”，这是第三阶段，要做的是“长肉”，即进行团队迭代，让公司稳步发展。

长心：寻找志趣相投的合伙人

一般情况下，寻找合伙人几乎只能在自己身边找，找人少的、志同道合的朋友。合伙人的状态、水平能力，其实就是你当时状态的投射。说白了，你是什么人，基本上也只能找到和你一样的人。

很多人误认为找合伙人，能力互补更为重要。比如我会技术，就找一个产品型的人合伙，再找一个销售型的人。其实不是这样的。虽然从普遍意义上来讲，创业公司合伙人的关系多是能力互补型，但在现实中，以此结构能够处理好合伙关系的公司并不是很多。

搭骨架：寻找信任你的初创员工

在初创时期还不如不找“分析型”的人，寻找那些简单的、愿意相信你的人反而更好一些。初创公司的事业未来如何发展，可能连创始人也说不清楚，可是有人觉得这件事挺好，愿意相信你，或许他不够优秀，但这些都不要紧，在一个公司搭骨架的阶段，最应该做的是尽可能地凝聚相信你的团队力量。哪怕你们的创业最终是错的，但因拥有一帮狂热的“粉丝”，相信你，跟随你，整个团队也会呈现出一种“相信”的状态，这种状态比高学历团队要好得多。

只要你的团队没有发展到一二百人的阶段，就没必要想所谓的“长肉”。在这个时期，你对牛人是没有吸引力的。虽然你可能自认不错，但是真正投入到整个人才市场中你就会发现，和你有同样竞争力的公司多得是。真正的牛人，不见得会把你当做优选。这个阶段，就踏踏实实地在朋友中找吧。有人愿意和你做，那是人家相信你，已经很不错了。

长肉：学会留住牛人

这时候，需要用更专业的方式，请专业的猎头机构帮忙，请他们充分地mapping（地图式搜索）每一个领域中有可能会适合自己公司的优秀人才。这样做，人才与公司的匹配精准度会更高。

我们刚刚谈的只是找人的部分。接下来要做的，是把自己想要的人才真正签下来。要知道，优秀的人才，选择未必只有一个，主导权在人才手里。

首先是收益。这里的收益是指当期收益加预期收益，也就是薪金和股权。很多创业公司往往回避这个问题，说事业如何有前景、理想如何有情怀，就是不谈收益。最后一谈，又让人很失望。

其次是态度。我发现对于被招的人来说，一家公司的老板或者与他对接的人是否让他觉得交谈甚欢，对他是否愿意加入公司的决定至少会起到50%的作用。人的感染力甚至可以让他把公司靠不靠谱排在次要位置。

最后是找到对的人，帮助人才尽快适应公司。这时，挑战才刚刚开始，这意味着你需要倾注比以往更多的精力。

帮助人才在新的公司环境中“活下来”，本质上是一个共同成长的关系。

把人才招入公司，再给他们一个丛林环境适应生存，其实是资本过度造成的资源浪费，结局不会太好。反之，应该用充分的精力帮助人才在组织中获得成功，而不是挑剔他们：你们拿了我这么高的薪资，理所当然地就应该表现优秀。如果是这样的心态，新人在公司的存活率会很低。

集体面试：缓解团队更迭带来的矛盾

理想情况是什么样的呢？团队在前进的过程中，新人不断加入，“老人”努力帮助新人融合，发挥其作用，同时让“老人”在公司找到合适的位置，继续发挥自己的能力。如果过不去这个坎儿，一个企业就很难成长起来，甚至会死在“人”的问题上。

如何解决这个问题呢？集体面试。很多公司在进入大规模招募人才的阶段后，会采用逐级“一对一”的面试方式。我的建议是，让公司员工集体参加面试新人的过程。

我们也需要在公司达成一个共识，招人不是老板和HR的事情，而是公司所有人共同的责任。当整个公司都能达成这样的共识，HR所做的工作就只是履行流程上的职能。最可怕的是，所有人提一堆需求，然后把这些都扔给HR，结果不好就责怪HR。

还有一种情况也比较常见。当一个公司快速发展的时候，很多人会指望一个小团队主管带很多人进来，这个主管带的肯定是自己原来的人，弄不好，就会形成帮派。

这个时候，我们一方面需要共同开会商谈——公司缺什么样的人，该有什么样的人。商讨的目的是让大家了解，公司寻找新人是需要，而不是因为老板想换人，并且也要让员工觉得，寻找新人不是老板一个人的责任。过去，我最难受的是做了决定，也实施了，结果却被大家批评。这其实是不对的，应该把这个责任分摊出去。

另一方面，这样通过沟通，也可以消除“老人”的紧张感，不会觉得老板是要用新人来代替自己。如果给了“老人”被代替的感受，他们会充满戒心，四处设障，这反而会使公司把精力大量消耗在人事斗争上，损失必然严重。

复盘：团队整合的核心方法

复盘其实并不复杂。最大的问题是，沟通时大家都不好意思去触碰真正的核心问题。比如，我问大家觉得团队怎么样。很多人可能都回答“挺好的”“没什么问题”。事实果真如此吗？并不见得。我们每个人都在渴望真实，但又怕被真实灼伤。因此，一个团队在初期建设的氛围非常重要。一个新人，抱着对职场惯有的戒心来到一个新环境，却发现这个职场有着意外的真实和友好，他就会很高兴。

第九章 重新理解企业成长

做好打持久战的准备

最小化启动

面对这种“三无”（没钱，没人，所有什么都做不了）状态，解决办法就是把事情尽量做小、做少，而不是做大。

但这个做小和做少，并不是说先赚点钱让自己活下来，保证盈亏平衡就好了。真正让你活下来的，是你能够创造出足够清晰的用户价值。只要能做到这一点，就有机会活下来。

使命要大，战略要小。

加速度比初速度更重要

没有绝对的坚持

有时候创业者会有一种这样的心态，觉得放弃了好像不对，既没法跟员工交代，又没法跟投资人交代。这时候你心里也没谱，可还是忽悠团队，说“没问题，跟着我走，最后一定能走出来”，这种打鸡血的方式对于真正解决问题其实没多大用处。

停下来，并不代表放弃。创业遇到走不动的情况很正常，没有必要坚持说“这条路一定是对的”。就好像一支军队走到一个地方迷路了，如果不知道方向在哪儿，就坦率地告诉大家，然后派几个小分队分头去找，约定两个小时后见面，找得到就赶紧回来报信，找不到也回来，这是一个试错的过程。说白了，初创公司找错方向很常见，这个过程中没有绝对的坚持，更没有必要心存侥幸地坚持。

当然，如果你真的很笃定，看到了这条路的光亮，就继续走下去，哪怕你的判断最后是错的，也死而无憾。如果心里没有那么确信，只不过是觉得应该坚持就命令自己相信它，这是没有力量的，因为真诚比什么都重要，更不能拿“坚持”两个字忽悠团队。

我还是想强调一点，任何事情在未经证实前最好不要大规模投入。当你不确定方向的时候，最好先验证你的设想，不要忘了我们兜里是没钱的。

基业长青

如果你要活120岁，那么就可以不在乎现在的时间表，不一定非要在30岁成功、40岁实现财务自由或者所谓的成功。不仅对个人，对企业来说也是一样的。如果一个企业要做300年，那么也不急于一时之功，更不需要今年马上就做到成功。把时间感拉长了，就会发现很多事情做起来更从容。

基业长青并不是在提倡保守，而是一种生存哲学，一种更积极的态度。基业长青不是为了“长青”而去躲避风险，而是站在未来考虑现在。在未来，你肯定会面临一个全新的时代，它的大势是什么，将去往哪里。如果用未来的视角审视现在，你会为了未来那个时代思考今天该做些什么，提早为未来做好准备，用更积极、更勇于探索的态度经营企业，这才是基业长青的方式。

第十章 如何应对低谷

低估时期常见的三种做法

第一，“冬眠论”，即企业裁员，减少投入。

我非常理解创业者对“收支平衡安全感”的一种需要，但我觉得这或许不见得就是一种好的选择。如果一定要说安全，我们看到很多的传统行业，比如街边的小餐馆、小商铺，从开业的第一天起就在赚钱，但从创新的商业角度讲，这样的公司没有太大意义。

第二，因为“伟大”，所以“很慢”。

我们可以慢，但是必须要知道怎样做才能增长。

第三，出现瓶颈以后，想凭借差异化的小众产品继续求存。

出现瓶颈以后，尽管有盈利，但小众产品的市场过小，公司的成长空间会非常有限。这个时候，坚决地实现转轨非常有必要。子啊互联网世界里，差异化的小众产品很难活下来。

低估时期的三条建议

首先，不要因为暂时的挫折和困难，就忘记了提高公司价值的根本使命。

其次，不要自我“催眠”，不要觉得自己做的事太伟大，也不要觉得做的事太多太难，就可以“慢”。从容的“慢”是好事，但是必须要清楚地知道怎样才会增长得快一些。

最后，必须要有勇气选择最大的市场，而不是做一个所谓“小而美”的产品偏安一隅。市场很残酷，不会再有同样的一个机会摆在你面前。在互联网世界，你必须进攻，进攻，再进攻。

第十一章 突破瓶颈

保持清醒的认识，不要全盘否定过去

首先要清醒地认识到，公司处于瓶颈是一个正常状态。这是面对瓶颈的第一点。好比一个人会生病、青春期会长痘，这都是一个必然会经历的状态，所以不需要为此焦虑。只有这样才不会陷入团队之间的相互埋怨，否则那种离心力或者内部的怨气会进一步加剧矛盾，就更无法突破瓶颈，因为团队都散了。

当你知道自己遇到瓶颈，肯定会希望有所突破，那么第二点就是：不要指望那么快突破，瓶颈就是一个漫长的隧道。也就是说，当意识到公司正处在一个瓶颈期的时候，你不要指望火车很快就过去。即便火车在隧道里只穿行10分钟，对你来说也会感觉很漫长。这时候，我们必须要乐观，笑对瓶颈，享受一下黑暗的隧道，不要急于突破瓶颈，虽然我知道你肯定很想突破。

接下来我们就会想法子突破瓶颈，这也是我要说的第三点：不要急于否定自己全部的过去，说过去哪儿做错了，哪儿做得不对，其实并不是，可能就是时机不到。

战略摸索期应如何调整

在这个时候，团队往往自己搞不定，他们会指望CEO变成大神，告诉他们到底应该走哪条路，而且天真地认为CEO应该能告诉他们走哪条路。但是CEO也是普通人，他可能也迷茫。可团队不会这么想，反而会觉得CEO没主意，是CEO不对。所以，越在这个时候，CEO越应该告诉大家，我们现在就是处于一个迷茫期，就是要摸索，大家一起来探索，而这不是我一个人的责任。

找到创业的初心

要把自己的初心时刻放在不同的边界去想问题。

在初心这件事上，没必要钻牛角尖。在不同的时代背景下，重新去看待你的初心，重新理解它，看看基本面有没有变。

第十二章 重新理解未来

看到和看穿

现在媒体发达、资讯便捷，圈子的交往又这么密集，看到一个新的趋势并不难。你随便参加个会、参加个饭局，都可以听到很多新的资讯和说法，但这样的“看到”本身没什么价值。这是一个很简单的逻辑，既然你那么容易看到，那大多数人也能看到。

对创业者来说，核心的意义不是看到，是要看穿，也就是你对某一个新的趋势，是不是有足够深刻的思考和洞见。所谓的看穿不是泛泛地说这代表了未来，这是个大机会。如果只看到这一步，其实没什么用。而看穿决定了你到底该干什么以及该怎么干。只有最终的答案落到这里，才具备看穿的这种可能性。

找到独特的小切口

机会越大，就越需要找到一个独特的小切口，也就是说越大的机会，最开始起步的时候越要小。

从大处着眼，从小处着手，思考需求的本质

真实问题并不等于刚需和痛点。如果只是面对过去和现在，有一个痛点解决一个痛点，解决完一个问题后面就没有了，那这个企业能够跑的路程也是很短的，更不用说未来。

创新没有边界

顺应时代的趋势

一个真正的创业者，当一个新的趋势来了以后不应该去抢占红利，而应该思考如何运用新的技术、新的商业模式，为用户创造一种新的价值。如果这样思考问题，我想你会抓住趋势，真正地做出大事。

结语 学习做一个卓越的投资人