【Book】阿里巴巴人力资源管理
“如何经营公司”主题阅读计划在运营，人力资源，市场，产品，战略，技术这六个方面，每方面选择一本书阅读。
“如何经营公司“主题阅读的第二本书，关于人力资源管理。我不愿意先读最经典的教材，那些教材总是让你搞不清楚现实中事情是怎么做的。我想先读读最优秀的标杆书写的经验。
阿里自身的特征不是我所关注的，我所关注的是阿里如何建立这样的体制，形成这样的特征。这本书依然是一本详尽的书。但是同样不要被吓到，人力资源管理同样可以被拆解成几个简单的任务：招聘管理、技能与文化培训、薪酬管理，目的都是为了用好人。公司不大，甚至不需要专门的人力资源管理。
这本书的优点在于，可以很好的了解价值观如何指导人力资源管理。企业选人才，人才选企业。如果价值观不匹配，双方都应该优先排除对方。价值观大体没有高低之分。
在读完人力资源这部分书之后，我想“如何经营公司”主题阅读计划中的每一个方面都可以非常复杂，也可以非常简单。因此关键在于做事，在于创造价值。看书是几乎创造不了任何价值的，思考有一定价值，落到事情上才有真正价值。要做事第一在于愿景，第二就在于切入点。
- 理念篇 阿里巴巴人力资源建设思想
- 基层篇 阿里巴巴的一线员工管理体系
- 高层篇 阿里巴巴的干部管理机制
理念篇 阿里巴巴人力资源建设思想
第一章 企业文化：价值观能带来一辈子成就感
公司需要统一的价值观
2005年收购雅虎中国后，阿里巴巴的事业上了一个新的台阶。但马云对此忧心忡忡，担心公司上下因形势大好而失去冷静，于是发起了一轮“整风运动”。
马云说：“我们现在势头正猛，阿里巴巴B2B准备上市，淘宝、支付宝都不错，雅虎也恢复过来了，现在又有了阿里软件、阿里妈妈。但问题往往就出在这里，很小心的时候不会出问题，形势大好的时候最容易出问题。这个时候，我们的高管们一定要坐下来认真统一思想，再度明确我们要去哪里。假如我们的价值观不统一、目标不统一、使命感不统一，我们又会陷入2001年的局面。”
做决策时不能与公司价值观相抵触
公司价值观揭示了一个企业努力的方向，是公司各种战略规划、方针政策、组织架构以及人力资源管理制度的总源头。
公司价值观的形成需要一个过程，并非一开始就定型的。因此阿里巴巴在创业过程中一边摸索一边总结，让公司的战略和价值观一点点变得清晰。
曾鸣：“一个公司战略开始模糊的表现，就是大家经常为一些问题吵架，但是吵到最后吵不清楚就不吵了，然后各自去干各自的了。吵不清楚的原因是背后一个根本性的问题没想明白，战略跟想法是不一样的。董事长很多时候是有想法，但是没有变成团队的战略的共识。”
让全体员工都熟知阿里巴巴的企业使命
赚钱是所有企业的经营目的，但并不是所有企业的总目标。
头脑清醒的公司首先会找准自己的发展方向，沿着相对明确的方针路线来经营事业，做到更高效、更稳定地赚钱。这个发展方向也可以被称为“企业使命”。
企业使命不同于业绩指标，主要解决的是定性问题而不是定量问题。企业使命不负责解答“怎么走”，只告诉大家“往哪儿走”。如果把它搞得复杂繁琐，反而会让公司搞不清该朝哪个方向发力。
阿里巴巴的九条精神与六大核心理念
管理小公司与管理大公司有很大差异。小公司主要考虑的是生存问题，能存活下来就是胜利，在经济基础不牢靠的时候还无法构建起相对完善的企业文化体系。大公司则不然，各项制度已经基本成熟，业务也在稳定增长，这就需要更高层次的精神文化来指导规模逐渐变大的队伍。否则人一多心就散了，大部队拧不成一股绳，效率还不如价值观高度一致的小分队。所以，当企业发展到一定阶段，企业文化建设将会成为其突破瓶颈的一个关键。
阿里链接：笑脸文化、武侠文化、倒立文化
第二章 战略规划：把自己的人才发展定位看清楚
人力资源战略规划常识
四个步骤：人力资源战略环境分析，选择和制定战略，执行战略，评估和调整战略。
人力资源战略规划的七个子规划：
- 内部人员流动规划
- 外部人员招聘规划
- 员工职业生涯规划
- 员工培训制度规划
- 薪酬激励制度规划
- 退休离职管理规划
- 企业文化价值规划
“带出去”战略，立志做商场名将的摇篮
整合被收购企业的人力资源
对于那些不认同阿里巴巴文化价值观的雅虎员工，无论有没有留下的愿望，无论能力多强，阿里巴巴都会请其离开。先把不能达成共识的人筛选掉，有利于其他雅虎员工适应新的工作环境。
阿里链接：“四项基本原则”与三大愿景目标
四项基本原则：
- 拥抱变化
- 永远不把赚钱当首要目标
- 永远不追求暴利
- 客户第一，员工第二，股东第三
三大愿景目标：
- 打造102年的企业
- 成为全球最大的电商服务供应商
- 做全球最佳雇主
拓展阅读：人要学会投资在自己的头脑和眼光上
第三章 人才招募：最好的人才不如最合适的人才
招最优秀的不如招最合适的
什么样的人才是“最适合的人才”呢？可以通过三个方面来考察：
- 这个人有没有胜任岗位的能力或潜质
- 这个人是否认同公司的企业文化价值观
- 这个人的发展目标与公司的发展目标是否方向一致
不从对家挖墙脚
阿里巴巴采取了两个防范措施：一是努力打造别人挖不走的明星团队，减少对个人英雄的依赖；二是杜绝从对家挖墙脚的行为，以免招来投机心态比较重的员工。
在公司内部寻找超过自己的人
马云：如果没有人能取代你，那你永远不会 升职，只有有人取代你，你才能成为上一级的领导。如果你出去六个月，找不到能替代你的人，就说明你不会招人，不会用人。领导要把别人身上最好的东西发掘出来，如果你能把别人身上连你自己都看不到的优点发掘出来，那才是你的厉害之处。
做好招聘工作的四个环节
- 制定招聘计划
- 筛选应聘人员
- 试用期观察
- 转正考核
阿里链接：只招有共同价值观的员工
的确有很多从阿里巴巴辞职的员工表示受不了公司无处不在的“洗脑”。他们的说法是否中肯另当别论，但可以肯定的是，这些人已经失去了阿里巴巴价值观的认同感，勉强留下也是出工不出力。
在人才流动频繁的当代市场，劳动者普遍信奉“合则留，不合则去”的理念。
拓展阅读：人力资源管理者的基本素养
第四章 新手培训：促进普通员工迅速成长
做好员工培训需求分析
人力资源管理部门做员工培训需求分析的方法主要有以下几种：
- 访谈调查法
- 问卷调查法
- 现场观察法
- 关键事件调查法
- 绩效分析法
- 经验判断法
- 头脑风暴法
- 专项测试评估法
- 能力胜任模型测试法
不同类型员工的培训策略
具有出众的业务能力，能帮助自己所在部门提升业绩，甚至增强公司竞争力的员工就是核心员工。按照著名的“二八定律”，核心员工大约占公司总人数的20%，却承担了80%的业务、技术、管理等重任，掌握着公司绝大部分客户资源，为公司贡献了80%的利润。他们的职务未必很高，但实际上已经成了公司的中流砥柱，也是人才市场猎头随时紧盯的对象。
核心员工业务能力一般很强，因此需要培训的地方，主要在以下几个方面：
- 团队合作意识
- 自我管理能力
- 价值观和使命感
- 其他工作所需的新技能
公司人力资源部门应该重视对管理干部的培训，培训策略主要包括以下几个方面：
- 各部门主管基础的工作能力：沟通表达能力、思维理解能力、组织协调能力、学习能力。
- 各级干部的管理能力：市场调研技能、相关产品技术知识、组织规划技能、项目管理技能、员工激励技能、营销渠道维护技能、营销策划技能。
- 企业使命及公司的新战略目标
阿里巴巴新人培训三阶段
抓好员工的企业文化教育
阿里链接：普通人是可以成长的
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基层篇 阿里巴巴的一线员工管理体系
第五章 用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队
只要岗位匹配，用人可以不拘一格
用明星团队代替个人英雄
独树一帜的阿里巴巴“政委体系”
阿里链接：杀掉”野狗“，淘汰”小白兔“
拓展阅读：以奋斗者为本的《华为基本法》
第六章 激励措施：激励不到位是管理者的耻辱
告诉员工：我们在做不平凡的事
”中供铁军“：树立“阿里味儿”最浓的榜样示范
以股权激励赢得人心
阿里链接：不造首富，带动群富
拓展阅读：让“职场”变成“情场”
第七章 绩效考核：价值观与业绩要综合考察
绩效考核的意义与法则
价值观和业绩各占50%的考核标准
马云倡导的“271”考绩原则
几个应该避免的绩效考核误区
- 绩效考核定位不清，考核工作流于形式
- 绩效考核指标设计得不合理，缺乏科学性
- 绩效考核周期设置不当，影响了考核对象的日常工作节奏
- 考核方式单一，无法准确反映完整信息
- 考核之后没有跟进的配套措施
阿里链接：有一次返聘机会的末位淘汰制
拓展阅读：华为的末位淘汰制
第八章 关系管理：踏踏实实地保障员工的归属感
尊重下属，提高他们对组织的认同感
“你如果把自己看得很低，别人就会高看你；你如果把自己看高了，别人就会看不起你。有人说我智商很高，情商很低。其实，情商低的人基本上是把自己看得很高的人。他们认为自己的智商很高，把人家都当成傻子。天下没有傻子，我们眼中的傻子，只是没有机会知道真实的情况，一旦你告诉他，他什么都懂。你有了机会，有了各种机缘，才成为今天的你。”
能者多富，让好员工过上好日子
人性化管理，关心员工的日常生活
阿里链接：企业靠员工成长，力争做世界最佳雇主
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高层篇 阿里巴巴的干部管理机制
第九章 干部培养：领导者也要时常回炉深造
领导力：眼光、胸怀、实力缺一不可
整顿队伍，革除元老级“障碍”
轮岗制：培养通才型领导者
各级接班人要“一带一”地培养
阿里链接：不同时期需要不同领导者
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第十章 沟通机制：交流是最有效的感情投资
用欣赏的眼光看其他同伴
外行可以领导内行，但前提是尊重
避开“鸡同鸭讲”的沟通误区
我们应该注意避开以下几种沟通误区：
- 不给对方说话的机会
- 不注意倾听
- 缺乏经常性沟通