本文为《Uber中国1000天：开拓、增长与竞争》翟葆光的读书笔记

Uber是这样玩转的

1.1 将本地交通服务互联网化

出租车服务从它存在的第一天起，就挂着一枚本地化的标签，所有设施来源于当地，也归结于当地，复杂而又固若金汤。

Uber给用户带来的不仅仅是用手机聊天这样的体验，而是真切地改变人们的出行方式。并且Uber服务从第一天开始就拥有收入。从这个角度上讲，Uber并不是一个传统意义上的“互联网企业”，而是一家“互联网化”的交通行业公司，但是又与传统的出行企业只在本地运营不同，Uber以一个科技创业巨头的姿态横空出世，在许多维度上都彻底改变了传统的出租车行业的经营方式。

解决了传统出租车公司需要的人工接线、调配、司机需要手动完成结账等一系列工作，车内无需安装种种硬件设备。

全球联动的结构形成巨大规模效应。Uber建立了横跨全球的结构，使得长时间本地化小本经营的出租车公司相形见绌。

1.2 “比特+原子”的商业模式

我们可以把互联网公司分为两种，第一种是靠免费服务吸引用户流量，然后用卖广告赚钱，第二种是有实体的货品流动，通过交易提成赚钱。这两种公司最大的区别就在于，前一类公司是纯粹的“比特”公司，只有纯粹信息的流动和交换，而后一类公司是“比特+原子”，除了信息流动，还有物体的移动，这就复杂了。因为只要有物体的移动，就需要人来管理。此类公司也可以泛称为电子商务，亚马逊和阿里巴巴可以说是老一辈的电子商务，而Uber和滴滴可以说是新一代的电子商务。既然是电子商务，就需要商业运营人才主动地做业务，去推动成交量的进展，而不是像“传统互联网公司”一样，把一切交给网络。

Uber之所以在打车市场的早期阶段获得决定性的胜利，原因就在于Uber的创始人意识到了这件事情想要做好，地面运营很重要。于是，公司建立了早期发展史上最大的里程碑：遍布全球的城市团队。

1.3 运营为先：极简精干的开拓团队

建立城市团队是Uber在公司策略上的一大创举。Uber的人员构成与一般的互联网公司迥然不同，后者主要的人才以工程师为主，而Uber的人员从一开始就是运营占大多数，工程师占少数。

那么到底由谁来运营这些城市团队呢？这就有了另外一个创举：从投行、咨询等行业招募大量人才加入城市运营团队。线下电商类互联网公司最大的瓶颈就是在扩展业务的过程中会出现人员的聚集扩张，而人比机器复杂得得多，一旦管理不善，就容易给公司带来很大的麻烦，轻者出现人员冗余低效，严重混乱时甚至会出现运营人员伙同商家刷单骗公司钱的情况（团购大战中，此种情况屡见不鲜）。

运营团队在招聘的过程中最看重的几个素质：

  • 招募具备“创业者特质”的以一当十的人才：因为效率不高的运营团队往往是人员冗余的状况，因此Uber需要的城市团队能够以最小的人员规模开始运营，一直达到自己可以支持的最大业务量为止。同时，这个小团队需要像真正的创业公司一样去战斗，遇到问题就发挥自己百折不挠的创造力去解决问题，而不是向老板汇报或者是等待总部支援。这就是为什么Uber一定要招募这些精英人才来做运营，而不是找一大群做地推的销售了事。

  • 注重数据分析与沟通能力：Uber从很早开始就建立了一套量化衡量全公司运营健康状况的数据追踪规则，从司机和用户数量的增长，到转化率、留存率，再到供需之间的实时关系及差异度。全公司的所有运营数据，无论是纽约还是孟买，大到总共的单量和盈利程度，小到一个郊区地铁站周围在周六晚上的溢价情况，一切都在系统中反映得一清二楚。因此虽然总部远在天边，但是对于全世界任何一个城市的运营情况基本上能够了如指掌。而Uber招募到的来自金融行业的人才更为之如虎添翼，他们都具有很强的数据分析及执行能力，能够通过阅读数据来掌握城市运营状况的一切信息，并迅速做出决策和改善。

在美国，Uber靠着这套打法所向披靡。试想一下，在信奉“软件吃掉世界”的硅谷，很多公司早期根本就没有运营团队，他们听从的是传统互联网公司“产品第一”的思路，任由用户自由“有机”地发展，顶多在网上买一些广告。不会像Uber这样用非常科学的方式像管理经济一样管理自己的运营体系。

在中国，这套方法在很长一段时间内依然非常先进。当然相比之下，中国互联网公司在这方面比美国进化得早一些，以阿里巴巴为代表的电子商务公司拥有大量的销售和BD（地面推广）。滴滴出行创世人兼CEO程维就是销售背景，滴滴的早期团队也号称是阿里巴巴的“BD铁军”。但是“地推”和“运营”还不完全是一回事，因为地推只是运营的第一个环节，即利用线下方法去获取用户，这个过程是相对手动的，跟传统的销售差不多，也不需要很多技术上的帮助。滴滴会“地推”，但是不会“运营”，即在一个用户进入系统之后，如何让他尽快地转化，如何在用户即将流失的时候再次激活，在这个层面，Uber走在国内众多公司的前面。

1.4 大博弈：技术、商业、人才、资本的全球化

全世界所有主要的互联网市场都出现了有本土特色的打车软件。

滴滴之前就曾经投资Lyft还有Grab来合纵连横，对抗Uber。而Uber和滴滴达成合并协议以后，Lyft和Grab就失去了滴滴的支持，因此Uber一石二鸟，对这些对手也取得了战略优势。这种彼此之间谜一样的“外交关系”，简直上升到了地缘的高度。同时，在这些形形色色的公司背后，是遍布全球的风险资本。

02 开拓者进入中国

2.1 初次印象：切入民生的“独角兽”

2.2 七轮面试+发放小广告

首先是我又找到了我那位给Peter Thiel做投资经理的朋友寻求建议。 他人在旧金山，对Uber十分熟悉。 他引用了 Facebook 现 COO—— Sheryl Sandberg 在2002年加入 Google 的时候 Eric Schmidt 对她讲的话：“ 如果有人给了 你 一张火箭船的船票， 不要问是什么座位， 赶紧上去再说。”

2.3 加入广州三人团队

广州团队当时已经有两位同事，一名运营经理、一名扩张团队负责人，我加入来担任市场经理，三个人就组成了当时开发广州市场的小分队。这其中，运营经理负责管理车队，市场经理负责增长和维护用户，而扩张团队负责人是当时的临时总管。

开拓者的工作是将Uber的运营快速地带到世界各地，简略来说，建立一个城市运营的流程有以下几个步骤。

  • 进入市场之前的调研：调查所有城市的租赁公司的情况，并确保这座城市的潜在市场足够大，于政策法律合规。
  • 进入市场试运营：找到第一批司机和第一批乘客。
  • 招募最开始的运营团队成员。
  • 建立媒体关系，（需要时）注册分公司，正式完成运营的启动。

所有这些都需要在三个月左右的时间内完成。开拓者的生活漂泊不定，由于在每个城市都只待三个月，因此基本上一直居无定所，处于出差状态。我在刚加入的前半年，也做过城市的扩张，辗转在广州、深圳、香港、北京，住了半年的酒店，最后自己已经受不了了。

2.4 第一次大考：跨年夜

为了迎战跨年夜，上海运营经理临时找到了三四家租赁公司来火线加车并进行司机培训。

03 蛮荒时代

从小范围开始，确保小范围之内的用户体验最好，而不会盲目地进行“摊大饼”式的业务扩张。什么样的用户体验才能说是非常好呢？我们设置了一个黄金标准，叫做“5分钟ETA”，意思是说，如果一个用户在Uber服务区范围内任意时间打开应用，都有一辆车可以再5分钟内到达，就可以认为这个区域的用户体验很好了。

3.1 冷启动——5分钟黄金标准

先拉司机，再拉用户：首先，Uber平台上司机和乘客的数量并不是完全对等的，大部分情况下乘客的数量要大于司机，并且要大许多，所以说相对来说一个司机对于平台的价值要高于一个乘客；其次，很多情况下，尤其是早期并没有接入私家车的时候，司机的数量是有限的，因此几家打车软件乃至租赁公司都需要去竞争这个有限的司机群体，这就使得得到足够数量的司机显得更为重要。

保底付费：我们会给司机按照一定时间（每天或者每小时）进行付费，而不管这段时间司机有没有单。

确保优质的用户体验：5分钟ETA（Estimate Time of Arrival）。不要小看这一句简单的话，其实里面包含了很多道理。我们很早就通过经验和数据发现，车辆预计到达时间是否在5分钟以内，是一个用户决定是否使用Uber的分水岭。

3.2 如何增长：获取用户与建立品牌

清晰的市场定位：Uber刚进入中国的接近一年时间里都主要以中高端服务的模式存在。我当时的想法是Uber应该以星巴克为最佳模板，努力打造一个受白领追捧的品牌，这在当时也比较符合团队成员及领导层的想法。在运营方面，有两个主要的策略可以印证这种思路的体现。一是Uber中国实用的第一批车辆普遍是中高端车辆。二是Uber进入中国的城市次序也可以证明这一考虑。第一个城市是上海，随后是广州和深圳，第四个才是北京。

获取用户注册：1. 找到对Uber已经有品牌辨识度的客户；2. 用户推荐项目；硅谷公司一向倡导产品要进行有机的自发增长（用专业术语来说叫“病毒式增长”），而用户推荐项目则是科技公司经常使用的“病毒式营销”手法中最普遍的一种。3. 线下活动；4. 社交媒体营销； 5. “一键”营销。大致的意思，就是将Uber应用上的叫车键变成了另一种新奇好玩的事务，从而让用户像叫车一样，“一键呼叫”就能得到这个服务。例如上海做过“一键呼叫直升机”，杭州做过“一键呼叫摇橹船”，北京则做过“一键乘坐三轮车”还有“一键呼叫风险投资人”。

大家意识到，Uber不仅仅是一个叫车应用，它事实上可以“呼叫”来任何东西。

3.3 与Uber中国共同成长

我们大概拥有三样一般创业公司没有的资源：首先是Uber的产品已经在别的 国家被证明可行；其次是Uber融资能力比较强；最后是Uber具有一定的知名度。

3.4 旁观打车大战

04 “人民优步”：从高端到全覆盖

“人民优步”是Uber进入中国以后产品本土化的标志性事件，也是Uber在中国快速增长的起点。这个产品来自于我当时所在的北京团队，我经历了这个产品从构思到上线的整个过程，也亲身招募了第一批司机。

4.1 专车前夜

对于打车软件能否带来收入乃至盈利是一个巨大的问号，如果没有把流量变成收入的能力，那这整个游戏就将是一个巨大的泡沫。而当时的出行市场，大致分为低端、中端和高端三种服务。

  • 滴滴出行和快的打车做的是低端的出租车，这部分量最大、价格最低、盈利能力最差。因为出租车司机在用打车软件接单的同时，并不一定需要用打车软件接受支付，很多人嫌麻烦还是依然用现金进行交易，在这种情况下，打车软件是没有现金流的。(到了18年，人们大概是觉得现金更麻烦）当时创业者们的共识是，必须将打车软件变成支付入口，培养用户的移动支付习惯，才能为以后进一步的变现打下基础。为了吸引用户使用移动支付，滴滴和快的两家都下了血本进行补贴（这也是“打车大战”的由来）。

  • 位于市场中间的商务用车领域的是最早进入这个行业的易到用车。据我当时的印象，易到其实是第一个提出“专车”说法的企业，当时他们专注于为企业用户提供机场接送、公务用车、会展用车等服务，并广泛使用帕萨特、GL8等商务车型。易到用车的创始人周航的背景也与滴滴和快的的创始人不同，周航在创立易到之前已经是一位比较成功的企业家，也许与他的个人背景有关，和很多中国创业者喜欢讲“得大众者得天下”不同的是，他一向注重服务中产阶级。平心而论，易到用车的服务质量是非常好的，因此才有“专车”的称号，隐含的意思就是“让普通人也能体验像企业老板一样拥有私人司机的感觉”。

  • Uber刚刚进入中国时做的是高端的豪华车，价格最高，不过用户也算最小众。对于大部分的Uber用户来说，“活动类”出行需求（外出聚餐、约会、参加活动等）似乎远大于日常类出行需求（每天上下班）。每天都坐Uber的人非常少，而且主要是外国人和从事金融行业的人。

4.2 “人民优步”诞生记

在2014年初我刚到广州的时候，所在团队做过一个粗略的计算，整个广州所有牌照齐全的奥迪A6只有148辆，而这148个牌照还要各家公司进行竞争，增长空间就非常小了。

要想真正实现共享经济的愿景，就不可避免地要向私家车领域前进，只不过这里的政策风险就大了起来。中国传统上把未经发放牌照就从事营运服务的私家车叫做“黑车”，可见舆论上是比较负面的。此时，Uber团队从拼车这个角度找到了突破口。2014年年初，北京市市政府曾经发布了鼓励拼车及小客车合乘的法律文件。依靠这个政策，我们决定大胆地提出私家车主从事拼车服务。在这个计划中，人民优步服务的价格被定位为只能覆盖司机成本，因此不具备盈利性质。

4.3 新考验：直面扩充兼职司机

人民优步模式最关键之处就是要快速招募到大量的司机，否则整个业务就无从谈起，这也正是当时我负责的任务。

如何寻找这些司机，这在当时对于所有人来说都是完全陌生的一件工作。从Uber进入中国开始到当时，我们都在和租赁公司进行合作，由租赁公司进行选拔和培训司机。

我当时第一个想到的渠道是58同城，毕竟这种分类信息网站上一向有各类兼职信息，似乎是一个发布招募信息的好渠道。于是我自己写了几条司机招聘广告，大概就是介绍了一下Uber，讲一下使用手机软件接单是一个什么样的流程，强调了我们认为自己具有的一些优势。然而这种方法只有5%的转化率，一次也招到5-6个司机。

好在天无绝人之路。我回家后细细思考，想起培训当天跟司机聊天的时候了解到，似乎他们有自己的社会组织。当时，很多兼职司机都会找些机会拉拉活，而其中一些人脉比较广、消息比较灵通的人，就会以微信群或者QQ群的方式来组织这些司机们，给大家找些会展、机场接送之类的活干，自己从中得到一些利益分成，用行话来说这种人叫做“车头”。我们很快与对方谈好了分成的方法：对方每带过来一个司机参加培训并上线，就获得50元钱。就这样，形势发生了极其快速的变化。

Uber的两条最关键的核心价值观，第一条叫做“Be an owner， not a renter”，意思是每个人要把自己当成公司的主人，因此遇到什么问题不会束手无策或者等总部决定，而会撸起袖子自己解决；第二条叫做“Always be hustling”， 指的是在时间紧急、资源有限的情况下，百折不挠，发挥创造力，该卖保险箱就买保险箱。

4.4 润物无声

靠着一个城市三个人的团队做出了飞速增长的业务，现在看来，这些运营的土办法简直就是把生活过成了段子，让我在回国之后用最快的时间彻底地“接上了地气”。

05 中国式刷单大战

刷单公司不仅有刷单成员，还有研发人员和工程师，水平还相当高。所以说，中国刷单行业是由风险投资驱动的、高端技术人才主导的、规模化快速迭代作业的暴利行业。

5.1 为什么会有刷单

“刷单”，意思就是通过制造不存在的订单来骗取金钱的违法诈骗行为。事实上，刷单行业存在的原因是所谓的O2O创业公司及往大了说近些年中国创业生态发展的必然结果。

刷单行为很明显是骗取创业公司资金的违法诈骗行为，所以创业公司对刷单行为有着天生的痛恨。但是事情还没有这么简单，因为刷单同时也会在短时间内提高平台的交易量，而提高交易量又对创业者融资有好处，因此有的创业者就对刷单行为采取睁一只眼闭一只眼的态度，更有甚者甚至纵容或者自身参与刷单的，也屡见不鲜。看起来，这种创业公司似乎把投资人骗了，但是投资人真的就不知道这些事情吗？恐怕也未必。最终所有的事情其实都是整个宏观游戏的一部分。

我们通过总结长期经验得出结论：如果刷单的司机在总数的5%或者1%以下，那么这些刷单司机和乘客只是进行共谋，他们的目的是骗取钱财，但是还不至于对整体上的用户体验造成破坏的影响。但是一旦这个数量超过了5%，如果假司机的数量接近甚至超过真司机，那用户就会遇到非常差的体验。在这种情况下，司机已经不用和假乘客合谋骗钱，而是可以直接去刷真乘客的钱。

5.2 刷单的基本原理

刷单的方法从最简单到最高级一共有几个阶段。

初级：司机在开车过程中采用多部手机来做单。这种刷单是相对来说最简单的。在这种情况下，司机依然在开车，因此存在物理上的移动，也存在交易行为。只不过由于乘客付的价钱和司机得到的价钱之间存在差距，因此只要双方能够共谋，做成之后，就可以平分赃款所得。

这种情况相对比较好破解的。第一种是用肉眼来找；第二种是在系统中用程序来查找多个开始地点/时间、结束地点/时间，以及行程轨迹都一模一样的旅程。

中级：不存在车辆，司机用其他交通工具来刷单。在这种情况下，司机已经没有车了。因此这样可以有两个更加方便之处：首先，没有了车辆的时候，刷单行为更加便宜而且可以规模化，毕竟线下的驾驶行为需要消耗一些基础的成本，比如说车辆需要耗油，而且最重要的是需要有车，而在这个行业中，从事刷单的人员的数量总是远远大过实际有车并可以进行正常业务的司机。

用此种方法刷单的司机会用各种千奇百怪的方法来制造自己的运动。骑自行车的都还是属于比较负责任的，有的人会选择用司机程序接单之后就开始逛公园，还有的人会直接去坐公交车和地铁。我之所以开始了解这种现象的存在，也是因为发现了一些司机的行驶路线总是和北京10号线地铁线路惊人的吻合，而且每天所有行程都是照着这条线路过来又过去……

高级：足不出户，直接用手机模拟GPS。这是刷单行为技术化、规模化，乃至真正产业化的发展阶段了。在这个阶段，“司机”已经足不出户就可以完成刷单。这是因为有人研发出了一种特殊的手机，这种手机的GPS位置可以自动模拟改变，他们甚至写了程序可以自定义执行整个过程。在程序当中，你可以设定自己的GPS位置开始在哪里，结束在哪里，中间以什么轨迹和什么速度运动，甚至可以设定在路口的潜在红灯停下来，以显得逼真。在设计好这个轨迹之后，如果你开始运动，就会看到自己的GPS定位也随之移动（由于这一点，如果Uber司机打开自己的司机端应用，就会在一路上遇到来自真实乘客的叫单，但其实根本就没有车，只是手机的GPS位置在移动）。

Uber总部的工程师发现中国居然有这种神奇的技术后，对中国公司的刷单技术表示极其赞叹。我们还寄了多部经过这种特殊处理的手机到总部让他们破解（网上可以买到，8000元一部）。当时，总部的解决方案是跟踪此类手机的IMEI码（每个手机都有一个独立的设备编号）并封禁，然而很快中国的刷单者又想出了能够改变IMEI码的技术方法。这让我们很快就得出结论：刷单行为的背后绝不只是想占小便宜的司机这么简单，乌合之众是无法如此快速有效地进行反侦查的。刷单公司不仅有刷单成员，还有研发人员和工程师，水平还相当高。

5.3 与刷单司机战斗

5.4 江湖密语

我们经常发现一些司机账号明明不是我们进行审查的，或者说没有通过审查，但是也被激活了。这说明系统有内鬼存在，恐怕事情比我们想象得还要复杂。为了彻底了解这个系统，我决定和同事进入刷单司机的群体内部进行调查，结果让人瞠目结舌。

事实上，有不少的司机，会利用各种各样的机会接近Uber的员工或者实习生，利益驱动就可以获得在系统内部激活的账号。

Uber司机账号的价格，每次在内部通过反欺诈数据的时候，也会引用这个数字，我们都戏称这个数字是“刷单界的上证指数”。

5.5 跨界图像行业

证件照片PS作假。（Uber）人眼识别 -> （造假者）提高PS技术 -> （Uber）连接交管所记录 -> （造假者）购买交管所信息 -> 与Face++合作，司机需要在手机拍摄下做几个动作。

5.6 幽灵车事件

06 给产品烙上中国印

6.1 早期产品：缺乏本地化

  • 中国的网络环境和其他国家有很大差别。防火墙的存在会带来很大特殊的反应。
  • 时差问题。如果中美双方员工要进行沟通协作，那么每天只有大概两三个小时的窗口是完全合适的。
  • 远程工作的效率影响。

6.2 国际增长团队：总部给开的小灶

6.3 第一个本地化产品：实现司机微信注册

6.4 携手百度：中国产品团队正式成立

6.5 带总部团队读懂中国

6.6 走向全球创新之道

07 增长、补贴与竞争

7.1 春节序曲

滴滴和快的合并的故事在媒体上多有报导，和我后来听到的说法差不太多，那就是投资人在其中起到了很大的作用。滴滴和快的之间的恶性竞争烧钱太多，据说滴滴最高时期在一天内烧掉了腾讯公司年利润的1%，让大家都胆战心惊。

一篇广为流传的文章当中提及，俄罗斯风头DST大佬Yuri Milner叮嘱程维赶紧和快的合并，因为“否则的话Uber会把你们都杀死”。这个观点对Uber非常恭维，不过以我当时了解到的情况，还真是不敢苟同。当时Uber不管是人员上还是单量上都还和滴滴、快的不在一个水平上，而且合并之后，大家一时间也都比较茫然。Uber从进入中国到现在，还没有真正和滴滴、快的正面竞争过。

“春节效应”:

上海团队针对司机注册在春节时期进行了一场极其成功的病毒营销活动，使得Uber中国历史上第一次在一个城市的司机的周注册量超过了1000人，据说这是因为上海的很多司机都是同乡，因此回老家的时候推荐老乡注册了Uber。

7.2 补贴的原理

任何一个市场，都有两个关键因素，那就是供给和需求。从这个意义上来说，运营Uber平台，与管理一个城市乃至一个国家的经济是一样的，管理者的最终目标都是想让市场更加繁荣。也就是说，要让市场上的交易越多越好，这就需要供给和需求同时增长。由于供给和需求是左脚和右脚的关系，所以说从宏观、长期的角度讲，必须要两边同时增长，否则市场就会出现结构性失调。但是从微观、短期的角度讲，任何一个时刻又不可能完全平衡，因为供给双方必须有一些差值，这样才能创造出增长的动力。这是一个不断演进的动态平衡。

所谓的补贴，就是人为地创造出供给和需求之间的缺口，创造增长的动力，这样市场双方就能以人为的方式带来比自由发展更快的增长。

之所以会出现这种模式的转移，最主要的原因就是风险投资的存在。举一个例子就可以理解为什么风投的存在对于电商补贴的发展这么重要。假设有两家商店：商店A和商店B，都同时出售同一种商品。A卖4元，在正常情况下可以卖出去3份；B卖3元，按照正常的市场经济规律和供需关系曲线，购买量就会提升相应的比例，但是由于成本一样，因此B的利润就会更少。在两家公司都自负盈亏的情况下，A和B的总收入是差不多的。不过接下来就有意思了，这个时候出现了“互联网思维的资本玩家C”。C是一家风投驱动的创业公司，C进入市场之后，直接就卖1元，或者干脆白送，那用户肯定会去C家疯狂抢购。这样一抢购，购买量就上来了，这个时候C就：画出了一条漂亮的增长曲线“。如果没有风投的话，C这样就是自杀式打法，关门在即，但请注意由于有风险投资，这个时候C就可以继续融资，从而持续这种亏损打法。C在融到一轮钱之后，立即扩大自己的经营规模，开启多家分店，然后继续采用白送策略，增长继续加快，增长曲线继续，因此可以进行更大规模的融资，如此循环往复。这个时候A和B就慌了，因为做生意这么多年，从来没见过C这样搞法的。这个时候他们有两个选择，A选择坚持自己以前的做法，B选择像C一样，也开始搞补贴战术，接受资本的入住和支配。如果是A，不用说很快就关门了，因为自己的这点小本生意，不管是规模还是速度，完全无法和C相比。如果是B的话，或许可以和C一拼，但是烧钱这件事很看重时机、执行力、身位等，所以在C先发起进攻，并且先建立了融资的优势情况下，B的机会也不是很大。

7.3 供需之辩

想要理解供给端补贴和需求端补贴的关系，有时我会用这样一个宏观经济上的类比：供给端的补贴和政府投资进行基础设施建设在本质上是一样的，相当于在民间投资不够的情况下，由官方投入资源来形成更强的供给，从而让消费者有更强的消费意愿。在Uber的语境中，这意味着有更多的车在平台上，在一个经济的语境中，则意味着高速公路、机场等基础设施更优越。相比之下，需求端的补贴本质上相当于政府印更多的钱（让货币贬值），因此消费者在本来经济能力并没有改变的情况下就拥有了更多的消费能力和意愿。

那这两种方法在实际操作中如何选择呢？总体来讲，拥有以下的优缺点。优点是司机端补贴在让车队规模变大的目标中更有用，因为对司机来说好处是很明白的，所以他们也更容易被吸引。这种做法的潜在缺点有两个，首先是容易造成消费不足的供给过度情况（可以类比为中国的”四万亿投资”之后消费不足的状态，这个时候就需要进行“供给侧改革”了），其次是司机对补贴形成习惯以后想降下来比较难。

相比之下，乘客端补贴也可以叫做低价战略，好处是可以让平台一直处于高效率的运营状态，不会出现司机很闲没单的情况。它的一个坏处在于司机不是很喜欢，这个自然可以理解，就好像所有老百姓都有钱都买得起房一样，那开发商自然不高兴了。还有一种打法，那就是价格定得比较高，但是乘客端有很多优惠券补贴，这样司机看到价格高愿意去接单，乘客由于有优惠券的作用，会产生占便宜的心理。这是很多商家，尤其在“双11”的时候经常做的。

事实上，这套理论在真正实践的时候，附加上很多数据及机器学习，就可以变得非常有威力。

7.4 优步进击，滴滴反击

  1. 微信端封杀
  2. 挖脚员工
  3. 假消息误导司机

7.5 回顾戎马岁月

08 没有输赢的结局

8.1 战线相持

8.2 戏剧性的合并经过

合并后，战斗过的人有失恋的感觉。

8.3 Uber给中国留下的印记

8.4 未完待续

……（中间暂不感兴趣部分省略）

10.3 自动驾驶 —— 智能交通的未来

  1. 安全因素

    自动驾驶有望解决人类驾驶失误造成的安全问题，让世界上不再有人死于车祸。

  2. 成本因素

    在去除了油耗成本等硬指标之后，最终就是一个人力成本的问题。

  3. 技术及数据因素

    以Uber和特斯拉为代表的高科技汽车企业，在产品运行的过程中会收集到大量的数据。

    在目前存在的主要科技公司当中，Uber、Google和特斯拉各有千秋。Uber的主要优势在于，他的网络上发生的行程最多，因此收集的数据量最大。Google的优势在于它是全世界最优秀的软件公司，并且从事自动驾驶研发的时间最长，因此在软件开发上有一些优势。而特斯拉的优势在于它是一家汽车制造公司，有着专业领域的优势。与此同时，我们也一定不能忽略传统车厂在这方面的野心。高科技车企真正的生产能力，与传统车厂相比还是差很远。

    其次，当我们讨论自动驾驶的时候，也不能只讨论客运自动驾驶，货运自动驾驶其实是一个潜力同样大甚至更大的领域。只不过大部分用户在传统上并不接触这个领域，所以不是特别了解。2016年9月，Uber收购了自动驾驶卡车配送公司Otto。Otto开发的自动驾驶卡车已经开始上路送货了。与客运相比，货运生意有这样几个特点使它很可能更适应自动驾驶。

    • 卡车货运的危险指数比城市中的短途旅行更高。城市驾驶相对时间短、路程短、速度相对慢，并且情况比较简单；卡车驾驶普遍行程长、时间长、速度快，并且动作和路况比较单调，这种情况下非常容易出现走神和疲劳驾驶的情况。因此引入自动驾驶可以有效地解决这个非常大的安全隐患。

    • 由于货运卡车所行走的路程相对普遍简单，也就更容易被自动驾驶代替。货运卡车主要的路程分为三段，第一段是从城市中心走到高速公路，第二段是在高速公路上，第三段是在从下高速公路到城市中心，其中，主要的时间和行程都在高速公路上完成，相对来说和城市中非常拥挤的道路上比较简单一些，也更适合自动驾驶软件的模拟。有了自动驾驶软件的帮助，司机完全可以把告诉公路上所花的大部分时间都交给自动驾驶软件完成，然后自己只在车辆出城和进城时需要比较多的人为手动操作进行干预。

    • 还有一个安全责任问题是货车和客车的关键区别。根据专业人士的说法，现在的自动驾驶软件已经可以做到扫描周围环境，发现障碍之后立刻停车或者立刻制动，这样就可以让车辆有效地躲开障碍，但是这样会造成一个问题，就是这种紧急制动会让车内的人撞向车窗，造成潜在的人员伤亡。由于这个原因，这种技术即使可以应用，也会有很大的法律风险。同比之下，送货存在这个问题就少很多。紧急制动即使有可能造成一些货品破损，但是只要保护得当，不把东西完全弄坏就行。从这个角度上讲，送货可以承受的碰撞风险比送人要高得多。这也是为什么很可能无人车送货是无人驾驶技术所应用取得突破的一个更好的方向。相比之下要把无人驾驶技术完全用到乘客所乘坐的客运车当中，还有不少的路需要走，并且其中很多不是技术方面，而是政策法规方面的问题。

很多人质疑如果自动驾驶出行发展，那Uber现在平台上的这么多司机何去何从。其实，自动驾驶的普及肯定不会是一朝一夕的事情。即使自动驾驶开始向平台上蔓延，也会分时间、分情况、分批地慢慢开始发展。况且就算技术允许，政策法规的改变也不会是顷刻之间的事情。